创新创业指导 问题重构 【课件】问题重构.pptx

创新创业基础 问题重构 主讲人：许彦伟; 试想如下场景:你拥有一栋写字楼,业主向你抱怨电梯又旧又慢,需要漫长等待。甚至有几名业主威说,如果不修好电梯,就要毁约。 面对这一问题,多数人都会很快给出一些答案:更换电梯、安装更强劲的电动机、甚至升级运行电梯的算法。这些建议都属于“解决方案空间”,即它们都已经预设了问题出在同一个地方。在这个例子中,预设的问题是电梯很慢,如下图构架所示: ; 然而,当问题被提交给物业时,他们给出了更加便捷的建议:在电梯旁边放一面镜子。这个方法后来被证明有效减少了对电梯的抱怨,因为当人们被他们自己吸引时,很容易便忘记了时间流逝。 用镜子的方法十分引人注目,实际上它解决的井非预设的问题：没有让电梯运行更快,而是提供了一个理解该问题的全新角度。 值得一提的是,最初对该问题的分析并不见得错误,安装新电梯也许可行。但重构目的并不是找到真正“的问题,而是看看是否有更容易解决的问题。; 实际上,认为存在唯一的根本原因这种思路本身就可能具有误导性,问题的原因往往不止一个,而且有很多解决办法。例如,这个电梯的问题就可以被解读为高峰需求问题一一同时有太多人需要频电梯,因此可以通过分需求来解决，比如错开人们的午餐时间。发现问题的另外一面,有时能带来立竿见影的效果,甚车为数十年无法解决的难带来灵感。;问题重构原因 对来自17个国家91个企业中的106位高管进行了研究,发现85%的人表示让他们感到因难的,并不在于解决问题,而是他们的组织并不善于发现问题。87%的人则认为,这一弱点会造成重大损失。 早在40年前,米海依契克森米哈( Mihaly Csikszentmihalyi)和雅各布格策尔斯 ( Jacob Getzels)用实验证明了分析问题在创造性中起到的核心作用。艾尔伯特爱因斯坦( Albert Einstein)和彼得德鲁克( Peter Drucker)也强调过准确诊断问题的重要性。 ; 很多现有的分析框架—TRIZ、6西格玛(Six Sigma)和斯克兰(scwm)等,都很完善了。如果应用得当,这些体系效用强大,但正因为它们十分完备,过于复杂、费时,所以并不适用于普通工作日。 人们应用简单的问题诊断框架,比如根本原因分析和相关的“5个为什么”等提问技巧, 他们也常会发现,自己不过是深入到了已经发现的问题中,而不是得出了另一项诊断。当 然这样做肯定有帮助,但独创的解决办法往往来自于重新定义问题本身。;问题重构方法 1.确保合理化 如果你是房间里唯一个懂得重构方法的人,实施起来就比较困难。因为其他人都在急切寻找答案,可能会觉得你坚持揪住问题不放,会降低效率。因此。做到这点可以和你首先要做的是在团队中让重构方法合理化,创造出可以实施方法的对话空向团队分享电梯的例子,如果我只有不到半分钟时间讲解这个理念,就会直接选择这个例子我发现用电梯的例子来迅速说明重构问题特别有效一能够充分说明它与仅仅诊断问题有何不同,以及可能达成的结果要好得多。;2.让局外人参加过论 从局外人角度看问题对迅速和恰当地重构问题至关重要。 寻找“扩展边界者”正如迈克尔图什是( Michael Tushman)和很多其他人所证实,最有用的建议往往来自那些了解你的世界,但又不完全包含在其中的人,找来一名创新专家则会让团队成员在创新的路上越走越偏,而不能激发他们重构问题的灵感 选择能畅所欲言者。较为自由地问题团队提出意见,同时还不会偏离管理云的目标,这种状态被哈佛大学的艾米埃德蒙森(AmyC. Edmondson)称为 心理安全感,已被证明能够促进团队表现。 期待建议,而非答案。局外并非专家,很少能真正解决问题,这也不是 他们的职责所在。他们的任务是,激发问题责任人重新思考,因此当局外人介入时,一定要明确地让他们挑战群体的思考过程,并且鼓励问题责任人聆听局外人提出的建议,而非从他/她身上寻求答案。;3.取得人们的书面认可 通常情况下,人们结束会议时都认为他们就问题已经达成了口头上的共识。但相隔数周或数月后却发现,其实对问题不存在不同意见,而且这些意见中很可能隐藏着成功的问题重构方案。 4.询问还缺什么 当面对某种问题描述时,人们往往会聚焦于“说了什么等细节,容易忽视没有说什么“,为了纠正这种偏差,我建议一定要明确地询问还有什么遗漏或没有提到。 5.考虑多种类型 改变人们看问题的视角,能产生巨变。激发这种变化的一种方法是,邀请人们寻找出团队面临的具体哪一类问题:是激励问题?预期可题?态度问题?然后再找出其他类型,通过着重强调团队如何考虑问题(有时被称为“元认知