组织文化铅案例与思考.ppt

;创新贯穿于海尔的方方面面;海尔员工画与话;管理创新; 领导是搭平台的，员工没有做对，是因为平台不对，培训不到位。部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任。;提高整个团队的市场效果;管理创新 —— OEC管理法;管理创新 —— OEC管理法; ● 目标体系 指标具体，可以量化 责任到人 管理不漏项 阶段性评审及调整 ● 日清体系 日清 关键是复审－市场确认效果 ● 激励机制 即时激励 三公原则;个人必须天天日清的三个方面;; 市场的难题就是我们创新的课题; 海尔的质量观： 高标准精细化零缺陷 有缺陷的产品就是废品;抓质量就是抓 质量合格率吗？ ;海尔用人观：·人人是人才 赛马不相马·你能够翻多大跟头，就给你搭多大舞台;;海尔营销创新;通过创新创造感动;问题： 为什么要进行企业文化建设与管理？ （中??企业成长和发展的十个为什么）;企业缺乏持续存在的理念依据 企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力） ——通过文化建设： 企业完成系统思考，实现战略落地 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准 卓越企业卖文化;企业家与中基层没有文化传递系统 “鸟语”与“猪语”之间没有共同语言 执行力不足的困惑 ——通过文化建设： 建立共同语言系统，减少沟通障碍 ;组织变革与流程再造的本质是文化变革 组织变革与流程再造缺乏文化支持 ——通过文化建设： 驱动组织变革，并减少变革成本;文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱 KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系 心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约） ——通过文化建设： 将文化理念融入KPI指标之中，形成心理契约;高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦 缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工心态” ——通过文化建设： 从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体;6.为什么企业待遇很好， 但仍然留不住优秀人才。 在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的 企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常 在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向 ——通过文化建设： 提高员工满意度、忠诚度;7.为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。 企业文化源于企业家精神与追求 企业家的投机心态与企业家心态 企业家的境界与抱负封顶 企业家自身的转型是一个痛苦过程 ——通过文化建设： 企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导; 8.为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。 中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动） “官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响（重权力、职位、不重责任） 中国传统文化对企业的约束 传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵； 传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利 ——通过文化建设： 强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响;9.为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。 成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束 文化继承与创新的矛盾 ——通过文化建设： 对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新， 走出成功陷阱。 成功不等于成长;10 .为什么企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节。 执行力需要执行型文化 细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功 夫，是一种习惯 ——通过文化建设： 创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。;为什么优秀公司重视企业文化？;设计组织的形象标志; CI的三个部分： MI（理念识别mind identity） BI（行为识别behavior identity） VI（视觉识别visual identity） 企业需要确定核心的经营理念，市场定位以及长期发展战略，他是企业发展的主导思想，也是BI和VI展开的根本依据。MI也并不是空穴来风，他要经过对市场的周密分析及对竞争环境的细致观察，结合企业当前的状况来制定实施的。;CI设计系统是60年代由美国首先提出，70年代在日本得以广泛推广和应用，它是现代企业走向整体化，形象化和系统管理的以种全新的概念 80年代初，CI登陆我国，一些具有远见卓识