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商业模式的构成的六要素 1、定位 一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。定位就是企 业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价 值。定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。 关于定位已有大量的文献和理论，最具代表性的应属波特、特劳特和科特 勒分别对定位的不同理解。在波特的战略理论体系中，十分强调定位的重要 性，关于竞争战略的低成本和差异化本身就是企业对于未来发展态势的刻画。 波特认为战略就是在竞争中做出取舍，战略的本质就是选择不做哪些事情，没 有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。 20 世纪 90 年代，波特曾经批评日本企业普遍缺乏战略，实际上是指日本企 业过分关注运营效益的提升，尤其是达到生产率边界后仍然忽视企业的方向选 择，大量企业的战略趋同。所以，在波特的战略体系中，定位实际上就是企业 选择应该做什么，这个定位在内涵是关注企业在公司层面如何发展。 相对波特对于定位即战略选择的理解，特劳特关于 “定位 ”的概念则聚集在 企业具体的产品服务层面。特劳特在具体产品营销方面强调利用社会消费心理 学塑造获得消费者心理认同的独特产品定位，利用消费者已有的观念构筑差异 化的产品形象，也就是如何在目标受众的头脑中占据一席之地的方法。 科特勒在其营销理论中提出了著名的 STP工具，也就是细分市场 —— Segmentation；确定目标市场 ——Targeting；定位，对于供给进行独特设计以在 目标消费者心目中占据特定位置 ——Positioning 的三步曲。在这里，定位包括了 该如何设计产品的特色，该如何定价等。 很明显，定位实际上也就成为了营销的核心工作。 我们认为，定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体的联系，即企 业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构 建的目的。企业对于自身的定位直接影响（而非决定）到企业需要构筑何种 物“ 种 ”的商业模式。与战略中的定位略微有些差异的是战略中的定位将决定战略的 1 / 5 成败，而商业模式中的定位更多地作为整个商业模式的一个支撑点，因为同样 的定位可以有不一样的商业模式，同样的商业模式也可以实现不一样的定位。 此外，商业模式中的定位更多地可以用来帮助理解企业的状态，这个状态包括 提供什么样的产品和服务、进入什么样的市场、深入行业价值链的哪些环节、 选择哪些经营活动、与哪些合作伙伴建立合作关系、怎么分配利益等。在商业 模式的定位中，选择不做什么与选择做什么同样重要，同时，这也关系到企业 如何构建业务系统、确定盈利模式、分布资源能力、设计现金流结构等商业模 式体系中的其他部分。 2 、业务系统 业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以 及利益相关者合作与交易的方式和内容。我们可以从行业价值链和企业内部价 值链以及合作伙伴的角色两个层面来理解业务系统的构造。 业务系统是商业模式的核心。高效运营的业务系统不仅仅是赢得企业竞争 优势的必要条件，同时也有可能成为企业竞争优势本身。一个高效的业务系统 需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业 的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结 构，围绕企业定位所建立起来的这样一个内外部各方利益相关者相互合作的业 务系统将形成一个价值网络，该价值网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴 在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中所扮演的角色。 3、关键资源能力 业务系统决定了企业所要进行的活动，而要完成这些活动，企业需要掌握 和使用一整套复杂的有形和无形资产、技术和能力，我们称之为 “关键资源和能 力 ”。 关键资源和能力是让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。任何一种 商业模式构建的重点工作之一就是明确企业商业模式有效运作所需的资源能 力，如何才能获取和建立这些资源和能力。 任何一种商业模式构建的重点工作之一就是了解企业