海尔自陈员工培训.docx

海尔自陈员工培训 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路， 建立了 一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活 力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。 海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则是“干什么学什么， 缺什么补什么，急用先学，立竿见 影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什 么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这 就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构 《海 尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是 由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式 多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、 找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理 念上的共识。“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你 的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项 目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下 素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集 团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排， 不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动 态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工 作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称 职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密 结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升 迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训， 重视培训。 海尔的实战技能培训 技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、 到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时 出现的案例（最优事迹或最劣事迹） ，当日利用班后的时间立即（不再是原 来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问 题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在 区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公 开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思 路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于管 理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考 核单变为培训单，利用每月 8 日的例会、每日的日清会、专业例会等各种 形式进行培训。 海尔的个人生涯培训 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位， 上至集团高层领导， 下至车 间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化 的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行 培训与上岗资格相结合。在海尔集团发展的第一个战略阶段（ 1984 年 -1992 年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一 定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提 高了员工素质。海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相 马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员 的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的 方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库， 参加下一轮的竞争， 跟随而至的就是相应的个性化培训。 “海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧 的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好， 但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干 一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到 市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最 基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就 地免职。有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要 派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派 他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼 了干部。 “届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样 工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创 新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定 了每个岗位最长的工作年限。 实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林， 是 80 年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。 一进厂，企业没有给他 出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就 压上了重担