海尔的用人之道.docx

海尔的用人之道 一以总裁或总经理爲核心的领导决策层关於人才及其使用的观念问题， 并让所有企业员工认 同这一观念。海尔人认同并实践： " 人人都是人才 "，" 不是员工的素质太差，而是管理人员的素 质太差，或者管理人员不肯去下功夫。 " 关於人才及其使用的思想，是现时代人们的人性和需要 的反映，其正确与否，通常影响着企业员工的积极性和创造性。 二 .营造良好的用人环境。 海尔总裁张瑞敏认爲： "企业的领导者， 你的任务不是去发现人才， 而是建立一个可以出人才的机制。 " 建造这样一种人才机制，就是要给每个人相同的竞争机会， 像运动比赛一样，赋予每个人叁与竞争的可能，关键看你领导的能力。海尔设有干部处，他们的 任务不是去发掘干部（管理人员），而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。 在中国，营造良好的用人环境，有必要兼顾情、理、利三个方面： （ 1）注重感情投资，变利益基础爲感情基础，在企业中营造一种关心人、爱护人、体贴人 的"人本 "文化环境。据调查， "平易近人、性格外向、开朗、爱护、体贴下属 "的老板最受欢迎。 （ 2）创造人才充分发挥才能的条件。 "身在曹营心在汉 " 在如今的企业中十分常见。要把一 个人才稳在企业，发挥其才能，仅靠丰厚的收入和高额奖金是不够的。人只有在一种 " 忘我的工 作"中，才能真正体会到自我价值的实现和自尊的需要。这需要企业根据自身的发展目标，有机 地将其与员工的能力和人生目标协调、 统一起来。 我们党历来主张的 " 思想工作 "方法或许能给我 们极大的啓迪。 （ 3）排忧解难，爲员工解决实际问题。 "气候宜人 "加上"梧桐树茂 "无疑是吸引人才的最佳 条件，但是，良好的生活 " 硬体 "也是用人环境的重要组成部分。企业家不能 " 只想马儿跑，不喂 马儿草 "。海尔人 "改相马爲赛马 " ，就是营造良好的用人环境的一种很好的策略和机制。 三根据企业特点， 对广大员工采用一些行之有效的充分调动其积极性和创造性的措施， 这是 微观层面的一些具体措施，如海尔集团采用的 "合格员工 " 、"优秀员工 "、 "革新能手 "、以员工的 姓名命名某一産品等都是一些行之有效的措施。 一般来说， 提高工资奖金。 员工持股、 晋升职位、 给予荣誉称号、 带薪休假旅游、 提供适当的培训机会、 与员工谈话等都是企业常用的调动人员积 1）通过与 1）通过与 这些目标会随着员工的不断成长员工协商， 给每个员工制定通过不断努力可以达到的更高目标， 和能力的不断提高而提高。（ 2 ）定期对员工进行评估，并与他们坦诚地沟通评估之结果，了解 员工的想法。 这些目标会随着员工的不断成长 具体说来，应在用人方面注意以下几方面的修炼： ---1. 要学会用比自己有本事的人才。中国古代的刘邦在这方面是我们的楷摸： " 用兵打仗我 不如韩信，使用计谋我不如陈平，後勤补给我不如萧何，但我却懂得如何使用这些人。 " 能承认 别人比自己有本事并任用他， 这不仅是一种观念的问题， 在某种意义上已是一种人格的提炼与跨 跃。 2.要学会有效地淘汰企业不需要的人员。终身制，似乎是我们的 "传统 "，似乎也是我们企业 组织对每个员工的一种 "承诺 " 。但残酷的市场竞争，企业的生死存亡之维系，已不容许我们的企 业经营者有任何 " 仁慈之心 " 。 3.要避免任人唯亲。用人以与自己亲近、关系好爲标准，总觉得与自己亲近的人，对自己忠 心，靠得住，放得心。不错，事业之初，或许真的需要一帮志同道合的亲朋好友，但是，当企业 发展到一定时期，最初和你一道打天下，或许并不适合担任更高职务的管理工作。此时的你，能 做到任人唯贤吗 ? 要避免任人唯 "顺"、任人唯 " 资"。在用人的过程中，搞平衡，任用一个年轻的，就想方设法 用一个年纪大的，……这些都会给企业带来不良的影响。经过实践，大多成功企业一致遵循：被 市场检验、认可的能力、品德才是企业用人的最高标准。用人虽然不可求全责备，但企业根据自 己的需要及发展目标，不拘一格大胆使用能促进企业发展的能者，却是天经地义的。