现代物流与供应链案例分析-2 宝玛模式.pptVIP

* * * * * * * * 《供应链管理》第4版 马士华 林 勇 编著 机械工业出版社 案例分析：“宝玛模式” 案例背景 现今的中国流通领域，制造商和连锁零售巨头在合作中存在着激烈的对抗，典型者如国美与格力的交恶。从表象上来看，主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是源于对渠道控制权的争夺，以及由此而带来的对渠道资源如产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。 ?宝洁－沃尔玛模式（简称宝玛模式）则以其特有的方式告诉我们，要改变这一现状，制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。 案例分析：宝玛模式 合作情况 宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。 宝洁销售额中的8%来自沃尔玛。 沃尔玛销售额中约3.5%归功于宝洁。 宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。全美最大的仓储零售商好市多量贩店(Costco Wholesale)、塔吉特(Target Corp.)还有法国的家乐福(Carrefour)都在努力朝这一模式努力。 案例分析：宝玛模式 宝玛模式的定义 宝玛模式是指宝洁和沃尔玛开创的销售模式。“宝玛模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说，它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。 随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立,美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本,以及提高顾客的满意度,而不再仅仅盯住渠道控制权。 案例分析：宝玛模式 宝玛模式的定义 宝玛模式是指宝洁和沃尔玛开创的销售模式。“宝玛模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说，它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。 随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立,美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本,以及提高顾客的满意度,而不再仅仅盯住渠道控制权。 案例分析：宝玛模式 宝玛供应链合作模式 在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR流程。即：C（Colaboration合作），P（Planning规划），F（Forcasting预测）和R（Re－plenishment补充）。这是一个有9个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。 案例分析：宝玛模式 宝玛供应链合作模式 案例分析：宝玛模式 宝玛供应链合作模式 基于以上成功的尝试,宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作,宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。 案例分析：宝玛模式 宝玛供应链合作模式 “C”——合作，不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。 这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。 案例分析：宝玛模式 宝玛供应链合作模式 “P”——规划，供应链管理源于日用品的零售，当初并没有P，以后因为有别的行业应用，认为有把P 纳入的必要。P是规划，两家企业合作，要规划的事很多。 在运营上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。 案例分析：宝玛模式 宝玛供应链合作模式 “F”——预测 对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。 系统可依据原始信息，自动作出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。 案例分析：宝玛模式 宝玛供