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正确理解预算管理与绩效管理的关系 （一 ） 预算本身并不是最终目的， 更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。 时至 岁末年初，众多管理者在评价过去一年经营绩效的同时，也纷纷开始规划下一年度的发展。 最近几次与客户交谈的过程中， 老总们都向我们表示正在着手准备编制企业来年的计划， 并 且打算推行全面预算管理体系。 在为此感到欣喜之余， 另一种担忧随之而来： 预算管理果真 得到了正确的认识吗？预算是否能够真正发挥管理者们预期的作用？手边恰好有一份 2001 年 3 月一些国外机构对全球 15 家跨国公司的高层管理人员， 与 30 家投资银行的高级分析师 进行的关于预算管理的调查访问。 在调查中， 许多受访者都谈到了预算的正面作用， 但同时 也都在抱怨： “预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突 ”、 “预算更多地注重成 本的减少，而不够注重价值的增加 ”、“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制 ”、“预 算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝 ”等。 “环球同此凉热 ”，国内管理界中存在的问题恐 怕更为突出。 有些企业的工作安排中根本未曾考虑过编制预算， 更谈不上用预算管理来作为 优化业绩的有效手段了。 一些企业管理者虽然认识到预算管理的重要， 却并没有真正理解预 算管理与绩效管理的关系， 不知道如何实现预算管理与绩效管理的有效整合， 这必然导致事 倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。预算是什么？根据安达信公司 “全球最佳实务数据 库”（GlobalBestPractice）中的定义： 预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物 及人力等资源， 以实现企业既定的战略目标。 企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度， 有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 ”上述定义阐述的重点在于：预算本身并 不是最终目的， 更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。 预算体系在分配 资源的基础上， 主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效， 以确保最终实现公司的战略 目标。传统认识误区 1： “全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明 年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果 ”曾经有这样一家企业，在布置预算 工作的会议上， 公司总裁要求财务总监和在场的财务部人员运用财务报表的勾稽关系， 结合 上一年度的实际经营数据，出具一整套预算表格，最终的交付成果就是 “财务三张表 ”。在那 位老总的心目中， 这就是通过 “科学定量方法 ”得出的公司全面预算体系。 财务部人员在得到 总裁的指示后， 如期完成了工作， 却在预算审批会议上受到其他业务部门的质疑， 认为没有 反映公司与部门的工作重点， 仅仅追求财务数据上的严密性， 根本不切合业务实际。 迫于压 力，财务部门不得不就事论事地对某些数据做了调整。尽管如此，各个部门依旧各行其是， 那一整套表面上逻辑严密的预算表格最终还是被束之高阁、 无人问津。 在我们看来， 这种传 统认识的最大问题在于： 企业的经营管理是一个复杂系统， 期望仅仅通过数据勾稽作一番 “表 面文章 ”来得出全面预算，只能是徒劳无功的尝试。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的 作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素（这才是 “全面”二字的正确含义，而并 非是指涵盖所有的会计科目或财务报表） ，而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合， 形成一个完整的、 广义上的企业业绩控制系统， 预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角 色。从推行全面预算管理的角度，我们认为应当由以下几个部分组成（如图一 “安达信预算 管理与绩效管理关系示意图 ”）： 1、企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年 度战略行动计划； 2、根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至 少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、 业务活动安排等多方面内容， 这一切都有助于生成 公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标； 3、根据年度运作计划，各业务部门编 制收入预算和成本费用预算， 管理部门编制费用预算， 同时生成各部门财务类关键绩效指标。 财务部门在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算； 4、企业各级管 理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、 监控及决策之用。 其中， 管理报告的主要 内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的实施现状； 5、在经营目标执行的过程中，管理者 可以借助于各种层次、 不同频度的管理报告来监控经营进度， 并通过高效的管理评估机制迅 速采取相应的行动方案， 及时解决出现的问题。 若有必要， 甚至可以对原有的全面预算体系 和关键绩效指标体系做出必要的调整， 使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变 化的需要，实现公司既定的战略目标。可以看