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{人力资源绩效考核}应用 案例责任考核体系 个质的飞跃。 成本中心结 首先，我们将 KLM 公司的成本中心结构建立起来。在 ERP 系 统中，除了一套 “标准成本中心结 ”外，可以设计任意多 套“成本中心结 ”。因为我们不打算一开始就将组织结构调 整这样一个敏感的问题牵扯进来，所以我们将 “标准成本中 心结 ”设计成符合公司目前组织结构的形式。图一是该结 构的一个缩影，实际结构可能有超过 1000 个成本中心。 在这个结构中，有两类 “人”被作为独立的成本中心：销售 员和公司高层领导。 直接成本流 虽然 “标准成本中心结 ”保留了公司原有的组织结构。我 们的责任考核体系却按新的思路展开。首先我们将成本流分 成直接和间接。直接成本流从原材料的采购开始，如图二， 采购部门采购原材料，生成材料库存。材料库存随后被生产 部门领用，同时人工和制造费用也流入生产部门。生产完毕 后，成本归集到产品库存中。我们把这个过程称为直接成本 流的上游。 产品库存，经配送中心发往销售平台，或者直接发往销售平 台。最后完成销售，确认收入。这个过程则是直接成本流的 下游。 对于直接成本流，体系设计的主要思路是： 上游只将标准成本或费用传递到下游，从而实现相对独立的 考核。 比如采购部门是生产部门的上游，我们采用标准成本核算材 料库存。对于生产部门，材料成本的波动将不会影响它的绩 效考核。而销售平台从配送中心拿货，也只接受标准成本和 标准的物流费率。 间接成本流 采购部门和生产部门的有些费用是不能归入产品成本的，我 们将这些费用按间接成本管理。比如图一中成本中心 “8000-B-02生产平台管理费用中心”就是专门用来管理生 产部门间接成本的。 而图一中的“8000-D 研发平台”和“8000-E 支撑平台”等部 门则完全按间接成本来管理。 对于配送中心和销售平台等下游部门则不存在间接成本，这 些部门发生的成本和费用统一按直接成本流管理。 对于间接成本流，体系设计的主要思路是： 间接费用用计划考核，不分摊到其他部门。 考核规则 有了上述的这些分析，我们建立了如图三所示的分部门考核 规则。 上游的标准成本和差异分析 由于KLM 公司的管理层对于标准成本和差异分析所知寥寥， ERP 所以一开始，我们决定从简单的概念和比喻入手。我们将标 准成本和差异分析比做三棱镜。就象三棱镜将白光分解成七 色光。ERP 的管理会计将成本分解成标准成本和各种差异。 这种分解的最简单应用是毛利报表。传统的毛利报表如图四， 我们只知道成本是多少，但是不知道为什么成本是这么多， 也不知道实际成本偏离了预期多少。而应用了标准成本和差 异分析后的毛利报表如图五。显然新毛利报表的信息丰富多 了。我们在KLM 公司将差异分成 5 个大类。通过标准成本和 这 5 类差异，管理者仅从阅读毛利报表就可以大致知道公司 毛利变化的原因了。 在做进一步设计和解释之前，我们曾担心 KLM 公司的管理层 和业务部门是否能理解这些内容。结果是出乎我们的意料的。 管理层和业务部门的骨干成员表现出了极大的兴趣和热情。 在生产部门，讨论甚至是激烈的。整个过程给了我很多感悟： 1）“领导不关心细节”是咨询顾问和员工理解的一个误区， 而 “领导不需要细节”则是领导自身认识的一个误区。问题 是 “细节”应该是 “在整体背景下的细节”和 “组织良好的 细节”。“眉毛胡子一把抓的细节”是没人会喜欢的。2）企业 管理者和员工对于一个公平的公正的透明的责任体系的渴望， 是 单位:百万元 新 主营业务收入 2,500 100% 主主营营业业务务成成本本--标标准准成成本本 ((22,,225500)) ((9900%%)) 225500 1100%%