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投资发展部的工作思路及工作职责 工作思路： 一、 完善集团投资管理制度建设 以健全、完善的风险管理为核心 , 通过系统、严密的程序 , 促进集团投资决策程序的优化 , 形成风险可控、 责任可明确、牵涉部门相互制约、符合投资决策科学规律和现代集团化企业投资管理流程的投资管理 制度。以科学、规范的投资决策程序与评价体系 , 对投资业务的前期筹备、论证 , 中期运营、管理和后期评估、考核进行全面把控。保证集团投资业务实现不仅要成功 , 而且要方案最优、效果最佳、效益最大的目标。 拟定的投资制度应当注重财务、内控、投资、风控和子公司等部门间形成权力、义务和利益间的合理牵制与制约关系 , 有效扼制业务部门的自利冲动或 “业绩冲动” 及在缺乏激励机制或监督机制下的不作为倾向 , 从而促使投资业务能够在理性决策和有关各方全面评估的框架下启动和运行 , 严格保证投资的安全性、科学性、效益性。 在制度设计中 , 特别注意流程的优化和某些重要岗位的设置及其职能定位。 二、 加强管控制度设计 鉴于近年来发展非常迅速 , 子公司数量不断扩大 , 其业务量也不断增 加, 实力也不断增强 . 子公司自身具有的 “自利”天性会使其在财务上、业务上甚至战略规划上自觉不自觉地希望摆脱母公司的控制 , “小金库”、 “独立王国”、 “两本帐”等现象往往都是在母公司管控不足 甚至缺位的情况下产生的。 如何对子公司的重大业务进行监控如何统 筹规划子公司的资源和未来发展战略如何保证子公司的投资不会脱 离母公司的合理监督在这一过程中 , 母公司对子公司的管理与控制就 显得越发重要。如果子公司发展方向错误、重大投资失误、业务运作 能力不能满足市场需要或战略发展需要 , 也势必影响母公司的稳健与 正常发展。 实行母子公司管控 , 需要对集团母子公司情况进行分别调研和分 析,( 甚至有必要的话需和子公司部分高层和中层管理人员进行访谈 ), 结合其运营模式、资源情况 , 设计一套合理的母子公司管控制度。 投资发展部应当定位为实现集团母子公司管控的主要职能部门之一 , 发挥投资分析、项目管理、战略规划、管理诊断、经营分析、经营计划管理、内部控制等方面的核心与牵头作用。但是 , 在实现母子公司管控职能的同时 , 还不应当仅仅定位于消极的 “管控”, 还要对子公司和整个集团的投资发展业务起到积极促进、主导或协助的作用。具体的职责与拟开展的工作任务如下 . 三、 投资发展部拟开展工作和应实现职能 随着工作的熟悉和逐步深入 , 将逐步推进以下工作 ( 当然某些设想现阶段看可能仍是远景的 , 在投资发展部完全健全、制度平台完全 建立及随着集团业务扩大和相应的专业人员配备比较完备后 , 将逐步 实现其预设的全部职能 ) 。 投资管理 包括项目前期筹备、立项、项目策划、项目评估与论证、项目报批与 评审 , 项目中期管理、评估 , 项目后期评估、总结等等 , 如系投资形成建成资产的 , 要积极进行或与有关部门共同进行资产管理 , 不形成资产或核心经营模式不依托资产的 , 要积极进行或与有关部门共同进行项目管理 ( 局限于非日常运营的、战略控制型或经营管控型的项目管 理). 如系对企业投资的 , 应积极进行股权购并谈判或合作洽谈 , 进行合同管理和被投资企业管理 . 无论对被投资项目或被投资企业 , 均进行投后管理、投后评估、经营分析和管理诊断 , 以保证投资安全和效益, 提高资金使用效率 , 实现资源管理优化。 积极参加投融资峰会、项目推介会、技术成果交易会等活动 , 与发改委、商务厅、招商局、科技局、开发区、地方政府等政府部门、行业协会建立联系 , 广泛结交企业界朋友 , 与风投、投行中介、咨询机构等密切接触 , 同时可以经常留意投资咨询网、资金项目网、风险投资网等网站 , 为集团寻找更多的优质项目 , 同时为企业积极争取发展的便利条件。 融资管理 包括商业计划书或融资方案的编制 , 与投资方的洽谈 , 配合投资方的 尽职调查 , 融资渠道的开拓 , 参加政商界融资方面的论坛、 活动 , 与直 接投资方和间接投资方的关系维护 , 对投资方监管的资料报送与沟通 协调等。 在融资时 , 注意与集团财务部及子公司财务部的合作 , 同时注意融资 计划与投资计划、资金使用计划的结合。 资本运营 配合集团领导 , 积极从事公司购并、 重组、上市等业务 , 参与谈判与合 同管理 , 准备有关文件 ; 联络并处理好与政府部门、 合作企业、出资方、 中介方 ( 证券公司、会计师事务所、律师事务所 ) 的关系。 资本性支出管理 对集团与子公司的重大资本性支出进行把关 , 出具专业意见 , 以保证 其合理性、合规性及与集团战略发展规划的一致性 . 资本性支出包括 大额装修、大宗设备购置、技术改造投入等。 经营计划