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人力案例参考： 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的 空缺常使得公司陷入被 动的局面。苏 澳公司最近进行了公司人力 资 源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责 收集和分析目前公 司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职 能部门的管理 人员和专业人员的需求情况以及 劳动力市场的供给情况，并估计在 预测年度，各职能部门内部可能岀现的关键职位空缺数量。 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线 管理人员制定行动方案的基础。但是在这 四个职能部门里制定和实 施行动方案的过程（如决定技术培训方案、实行工作轮换等）是比较 复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部 门，需要各部门的通力合 作。例如，生产 部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与 销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的 职位，人事部作好 相应的人事服务（如财务结算、资金调拨等）。职能部门制定和实施 行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难 度,这是因为，有些因素（如职能部门间的合作的可能性与程度）是 不可预测的，它们将直接影响到 预测结果的准确性。 苏澳公司的四名人事管理人 员克服种种困难，对经理层的管理 人员的职位空缺作岀了较准确的预测，制定详细的人力资源规到， 使得该层次上人员空缺减少了 50%，跨地区的人员调动也大大减 少。另外，从内部选选 拔工作任职者人选的时间也减少了 50%，并 且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过 程得到了改进。人力资 源规划还使得公司的招聘、培训、员 工职业 生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。 苏澳公司取得上述 进步，不仅仅是得利于人力 资源规划的制定， 还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层 管 理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人 员的工作进 行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人 员 均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状 况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数 量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数;劳动力 其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面（如预算情况、 职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等）。同时、他们必须指岀上述 14个方面与预测（规划）的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查， 一般能够对下季度在各 职能部门应采取的措施达成一致意 见。 在检查结束后，这四名人事管理人 员则对他们分管的职能部门 进行检查。在此过 程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要 与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发 生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动 方案上报上级主管审批。 案例分析：苏澳玻璃公司的人力资源管理规划 答案：一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效 的人员结构，就必须进行人力资源规划制定出相应的人力资源战略。 人力资源计划是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及 为完成这些任务和满足这些要求而提供人 员的过程。其目的是为 了 工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。在制定人力资 源战 略规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而 需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的 需求。在确定所需人员类 型和数量以后，人力资源管理人员就可以 着手制定战略计划，采取各种措施以获得所需要的人力 资源。 苏澳公司专门组织力量对公司的管理人 员和专业人员的需求 进行分析预测，以此结果作为公司人力资源规划的基础，同时也作 为直线管理人员制定行动方案的基础。这充分说明了人力资源需求 预测的重要性。同时要求公司管理人员在十四个方面对人员管理情 况作出科学、详尽的预测、分析，为公司的员工招聘、职位安排打下 了良好的工作基础。 案例分析：人力资源规划 答：凡事预则立，不预则废，这是亘古不变的真理。其实，一个组织 或企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结 构，就必须进 行人力资源规划。 人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及 为完成这些任务和满足这些要求而提供人 员的过程。其目的是为 了 工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。 人力资源规划是 人力资源管理的一个重要 职能，起着统一和协调的作用。在制定人 力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型， 因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未 来的需求。在确定所需人员类 型和数量以后，人力资源管理人员就 可以着手制定 战略计划和采取各种措施以 获得所需要的人力 资源。 从根本上说，规划过程主要是将可 获得的供给与需求的预测值 加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。净需求既可以是