维修人员技术职称框架的补充说明.pdfVIP

维修人员技术职称框架的补充说明 一、 关于各级职称的比例控制： 各等级人员的比例应当符合组织发展阶段的实际特点，如下图所示： 1．初创期 2 ．成长期 3 ．成熟期 4 ．变革期 组织在初创期， 高层次人员比较匮乏， 因此呈现出高端窄小， 低端却非常庞大的扁平结 构； 经过一段时间的成长，人员不断向高层提升，因此出现高端扩张，低端缩小的趋势； 进入成熟期，由于组织的结构和人员规模比较稳定，越来越多的人补充到高端位置去， 上下的比例差距减少到最小； 由于组织发生变革、调整（如为满足业务需要而进行快速扩张） ，或者新技术新方法的 出现导致衡量标准提高，组织进入变革期，重新出现类似于初创期的扁平型人员结构； 之后会重新进入成长期——各阶段循环往复的向前滚动发展。 通过的沟通，我们认为售后服务部的维修技术人员目前应当处在成长期阶段，方案中 所设置各职称等级人员的比例，也是针对现阶段特点制定的，而并非一项一劳永逸的工作。 因此建议每隔两年，重新对员工队伍的发展状况重新进行评估，并适当地对比例进行调整。 二、 关于是否在每个职称等级内再增加级别 沟通中提出是否需要再每个等级内增加级别， 例如工程师再进一步分为一级工程师或二 级工程师。 之所以有这样的构想，我想是因为担心级别少，会导致调整幅度过大的问题。对 此我们的看法是： 1．调整幅度问题可以通过薪级来解决。从方案中我们可以看到，在每级职称里都设定 了至少 7 个薪酬级别的浮动区间， 一旦发生调整的需求， 除了晋级或降级外， 还可以通过改 变薪酬级别来实现。 例如：可以将验证评定的结果分为优、良、中、差四个等级，评定为优的上调薪级，良 的保持不变，成绩为中的虽然不必降级，但是会降薪，只有成绩为差的，才会下调其职称。 2，增加更细的级别，理论上讲似乎显得管理更加“规范”了，但是带来的僵化问题无 形中给管理实践设置了人为的障碍。 例如： 增加的级别无非是通过缩小薪酬级别来实现的， 那么一个职称级别就限定在两三 个薪级里， 空间太窄。 对于管理者来说， 当员工发生绩优 （或者差）的情况时想调整其待遇， - 1 - 突然发现没有余地可以回旋了， 则需要对职称重新进行判定， 而职称调整后薪级如何进入也 必须是有规则可以遵循的。 相应的， 无论员工还是一线管理者都会感觉非常的刻板， 而且也 会消耗各级管理人员（也包括综管部）更多的精力。 3．综上所述，建议保持目前的职称等级划分，而通过设定合理的规则，通过薪级来解 决调整幅度的问题。 三、 关于高级工程师的最高待遇问题 上次在沟通中提及将高工的最高待遇上调至 5000 元左右，我们回来经过讨论后感觉 3500～4000 元对于高级工程师来说已经是一个合理的水平了，主要原因有： 出于对公司整体薪酬结构平衡性的考虑 和参考数据相比较， 例如联想的高级维修工程师也仅为两千多元。 另外， 上次提到 的销售工程师的最高待遇问题， 通过薪酬数据的调查， 我们发现在实际操作中并没 有出现畸高的情况，最高也仅为两千元左右。 因此建议将高工的最高工资定位在 3500 元左右，最高到 4000 元也已经足够了。 四、 关于在评定职称过程中加入用民主评议 加入民主评议的初衷是分解评定结果给各级管理者带来的压力，