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2、无形资源 intangible resources 人力资源 知识 管理能力 信任 组织惯例 创新资源 创意 科技能力 创新能力 声誉资源 客户声誉 品牌 对产品质量、耐久性和可靠性的理解 供应商声誉 有效的、支持性的和双赢的关系和交往方式 * 3、公司的弱势和资源缺陷 缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术 缺乏有着重要竞争意义的有形资产、人力资产、组织资产或无形资产 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱 * 第二节 核心竞争力分析 一、核心竞争力的内涵 二、核心竞争力的管理 * 职能领域 能力 企业案例 配送 有效地利用物流管理技术 沃尔玛 人力资源 激励、授权以及保留雇员 微软 管理信息系统 通过搜集定点采购数据，有效控制存货 沃尔玛 市场营销 有效的推广品牌产品 吉列 有效的顾客服务 Norrell公司 创新性采购 CrateBarrel 管理 展望未来潮流的能力 盖普公司 有效的组织结构 百事 生产 产出可靠的产品所需要的设计和生产技能 Komatsu 产品和设计质量 盖普公司 产品和产品远见的微型化 索尼 研究与开发 技术创新 卡特彼勒 开发精密的电梯控制系统 Otis电梯公司 把技术快速转化为产品和生产过程 Chaparral 数字技术 汤姆逊电子 * （一）含义 核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。 （二）核心竞争能力、核心产品与最终产品（三）特征 　　独特性 、扩散性、增值性 、可变性 一、核心竞争力的内涵 * 二、核心竞争力的管理 （一）找出现有的核心竞争力 （二）制定获取核心竞争能力的计划 （三）培养新的核心竞争能力 （四）核心竞争能力的部署 （五）保持核心竞争能力 * （一）找出现有的核心竞争力 1、列出企业竞争能力清单 2、结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来3至5年内的顾客价值。 3、判别竞争能力的相对强度 * 象限3 竞争能力潜力 象限1 竞争能力标准 象限4 核心竞争能力 象限2 竞争能力差距 　　高 顾 客 价 值 　　低 竞争相对强度 低 高 竞争能力组合与判别矩阵 * 象限1中竞争能力的顾客价值和强度都较低，顾客不认为它们非常重要，竞争者和企业一样、甚至更好地掌握它们。这些竞争能力在市场竞争是必需的，但不产生竞争优势。 在象限2中的竞争能力被顾客赋予很高的重要性，但公司的竞争能力实力与竞争者相比存在差距。这一象限的竞争能力具有战略相关性，因为如果管理人员认为它们尚存在很大改进余地，而且用户也看重这种改进，它们就可能成为企业未来核心竞争能力的目标。 在象限3中，是比别人更擅长却对提高顾客价值没有贡献的竞争能力，被称为竞争能力潜力。由于企业没有真正抓住顾客的需求，或者市场竞争要素已经改变，可能导致原来的竞争能力价值大减。企业需要尝试将已存竞争能力潜力与市场发展机会相联系，使之在其他产品/市场上获得价值补偿。 在象限4中的竞争能力是企业的核心竞争能力，即这些竞争能力即高于竞争对手，又是对现在和未来（3─5年）的顾客价值有重要的作用。 * 理想状况 除必须具备的竞争能力标准外，企业具有几项核心竞争能力，一些竞争能力差距，或少量竞争能力潜力。 策略方向： 进行核心竞争能力的内部扩散和调配利用； 考虑有选择地改进竞争能力差距或寻找新的市场机会利用竞争能力潜力； 进行5─10年期的新的核心竞争能力的培养。 * 一般状况 企业竞争能力全部分布在第1、2、3象限。 策略方向： 从第2象限中选取一些有希望的竞争能力，利用企业主要资源和合理的管理方式使之转化为核心竞争能力； 选取第3象限的竞争能力使之与市场发展机会相联系； 进行5─10年期的新的核心竞争能力的培养。 * （二）制定获取核心竞争能力的计划 新　　　　象限2　十年后领先　　　　　象限4　大商机 　 的　　　　为了保持并扩大市场　　参与未来最诱人的市 核　　　　 份额，需要哪些核心　　场，需要培育哪些新 心　　 　竞争能力？　　　　　 的核心竞争能力 能 力 　　　　　 象限1　填补空白　　　　　　象限3　空白领域　 通过利