集团化绩效管理体系设计.docxVIP

2.集团绩效管理流程业务单元的财务目标长远的、目标明确的衡量指标，确保持 续的能力获得建立一个能吸引、激励、保留人才的强 大组织集团的绩效管理重点在业绩管理,上文所述的集团的几种不同的管控模式,分别体现在 2.集团绩效管理流程 业务单元的财务目标 长远的、目标明确的衡量指标，确保持 续的能力获得 建立一个能吸引、激励、保留人才的强 大组织 集团的绩效管理重点在业绩管理, 上文所述的集团的几种不同的管控模式, 分别体现在 集团化绩效管理体系设计 为了使集团的管控模式能切实有效地运行，必须制定相应的业绩评价体系与之相联系， 以确保集团整体战略目标的实现。 1.集团绩效管理原则 对于集团而言，由于不同的管控模式，对人员的管理尺度也不同，可以采用业绩、能力、 态度的综合考核或是单独考虑业绩的考核，整个集团的业绩管理的设计原则上应体现一致 性，以业绩为驱动的经营和管理模式是我们对集团化业绩管理的建议。 业绩管理设计原则如 F表所示。 设计原则 描述 以价值驱动 业绩透明 系统化、结构化 以业绩和激励为导向 建立价值创造为核心的企业整体理念 清晰的业绩指标和目标设计 能够连接经营业绩和股东回报 坦率、公平的业绩审核与反馈 系统的规划、计划、预算审核流程 清晰的将业绩表现与激励、薪酬相结合 在这个原则下，每个业务单元的目标可以归类为几类，即财务、战略、组织和业务单元 的独特价值。 集团各业务单元的目标描述如下图所示。 业务单元在集团内的独特价值及区别于 同行的显著特点 业绩管理的几个核心流程中。集团管控模式与计划、预算系统矩阵关系如下图所示。 财务控制型分权战略控制型战略规 划业务单元的战略规划只需要在集团总部备案业务单元的战略规划必须 通过集团审批并接受集团 的指导集团总部全面负责战略规 划的制定，下属单位进行 执行经营计划集团总部一般不干涉业务 单元的具体经营行为业务单元的重大经营决策需要通过集团审批业务单元的职能线的决策由集团总部进行公司预算\/集团总部为下属单位制定 严格的财务目标，并予以 考核，但不参与具体的经 营管理集团总部为下属单位确定 财务目标和重要经营目 标，同时考核其财务和经 营业绩制定详尽的财务目标和预 算并参与实际管理，定期 考核 财务控制型 分权 战略控制型 战略规 划 业务单元的战略规划只需 要在集团总部备案 业务单元的战略规划必须 通过集团审批并接受集团 的指导 集团总部全面负责战略规 划的制定，下属单位进行 执行 经营计划 集团总部一般不干涉业务 单元的具体经营行为 业务单元的重大经营决策 需要通过集团审批 业务单元的职能线的决策 由集团总部进行 公司预算 \/ 集团总部为下属单位制定 严格的财务目标，并予以 考核，但不参与具体的经 营管理 集团总部为下属单位确定 财务目标和重要经营目 标，同时考核其财务和经 营业绩 制定详尽的财务目标和预 算并参与实际管理，定期 考核 人力资源计划 集团总部对下属单位的一 把手进行管理考核 集团总部除了对一把手进 行管理考核外，也对下属 单位的骨干人员进行适当 的管理和规划 制定集团统一的具体的人 力资源制度和流程，监督 下属单位执行 运营控制型 集权 激励等进行挂钩。其KPI、360度等，则可以根据各子公司的情况进行具体的设计，但应避免集团大而全” “刀切”的模式。集团狀况诊断?当前业务i 单元问题 分析?差距分析■ 激励等进行挂钩。其 KPI、360度等，则可 以根据各子公司的情况进行具体的设计，但应避免集团 大而全” “刀切”的模式。 集团狀况诊断 ?当前业务i 单元问题 分析 ?差距分析■ ?当前绩效■ 战略 解码 确定业绩 指标 ?明确集团 愿黒使偸I 战略 ?明确集团 业务淹程 ■ ?明确集囲 组织设计 ?业务单元i 战路解码 ?考核目标； 达成扶识 ?评怙差跑 ?签订绩效 合同 ?对执行计 划取欝共识 ?可行性 分析 ?确定计划、 核算及痔核 周期 \进伽 ＞效核算 /和评定 I jl ?周期性准■ 备业绩报告 ?周期性审 核业绩报告 ■并检讨差距 ?制定改进 :报皆 I || 业绩评拮与业务单元激励挂钩 i ?迸行透明 的评估与 评圾 ?将澈励与 业绩挂钩 ?出开评怙 与反馈会议 了解了管控模式对几个绩效相关流程的影响， 我们就可以根据子公司或业务单元的具体 情况设计相应的绩效目标、绩效指标、业绩考核并将考核结果与薪酬、 具体设计及输出如下图。对于绩效考核的具体模式，平衡计分卡、 。小贴士：优秀的企业输出的不送姿本和營理，而是丈化 除了各种模式的管控体系本身的实施不间外，影响最后实施效果的往往是集团 内企业的不同文化理念，尤其是对于某些采用投资并购的方式做大的公司，其墓 础文化，价值理念的一致性是任何有效娈草的基础。优秀的企业输出的不是资