《供应商管理案例》课件.pptVIP

供应商管理案例;长城计算机公司供应商管理;;;; 这家公司建立供应商实地考察计划的初衷很好，但缺乏策略的应用。如果他们能应用分类管理策略对供应商进行ABC分类管理，采购部门就可以针对供应商的类别制定“供应商考察计划” ，这样可以做到有的放矢，区别对待。而采购部门考察供应商的工作量也大为减少，由每年400次减少到200多次。 ;案例三：某家电子企业开始拓展全球市场，全球的采购比重逐年增加，因此成立了集中采购组织。但是，它很快发现集中采购组织和分散在各地区工厂的分散采购常常存??责任不清的问题。而且，在过去三年供应商合格清单中，供应商数量每年都在不断增加。 ; 供应商数量不断增加意味着该公司的采购系统没有建立起供应商的优胜劣汰机制，对供应商群体存在很大的依赖性。电子制造商需要建立科学的供应商绩效评估管理体系，以提升供应商的竞争优势。供应商数量逐年增加，势必造成采购谈判筹码的减弱和供应商管理成本增加，而且，如果要与供应商建立更加紧密的伙伴关系，制造商必须对供应基础进行不断更新和优化。; 美国供应管理协会(ISM)对于全球跨国公司采购部门的调研结果显示，在降低采购成本的举措中，采购经理普遍认为降低供应商数量是所有举措中贡献最大的。企业全球化竞争战略，需要全球化的采购策略。但是，全球化采购策略使供应商的管理变得更加复杂，特别是全球采购组织与各分部采购对于供应商管理的职责分配，这涉及对于物料的分散和集中管理的策略。 ; 最佳的做法是，电子厂商首先建立起AVL(许可供应商)数据库，然后将各分部的采购需求上报到集中采购组织。接下来是对所有的需求进行衡量，评估是否应该实现标准化，将普通物料的需求汇集到集中采购组织，以便实现批量采购折扣，特殊的采购需求则分配到各个工厂，以便获得快速反馈。 此外，还需要制定采购协议和供应商关系策略：对于普通材料的采购需求由集中采购组织负责选择供应商，并谈判签订总量购买合同；特殊材料的采购则由各工厂的采购团队自己负责，选择合适的供应商并谈判签订协议。普通材料的供货由各工厂的采购团队决定，他们根据采购合同负责管理供应商订单的履行。最后，电子制造商应根据供应商的业务状况和环境变化及时更新AVL数据库。 ;案例4。上班一个多月,发现一些小问题,就是我们厂与供应商之间并不是很协调.现在外包已经很普遍了,无论哪个大企业都有一些外包供应商,如何管理供应商或者说培养供应商成为了供应链管理的重要环节,如何将供应商作成自己的生产车间,让供应商成为自己的一部分,是制造企业所期望实现的.;; 如今我们的供应商为什么会威胁说要退出,为什么不能因为我们对一个材料的需求而单独发车出货.问题出现在什么地方,是台达的核心地位没有确立?还是台达与供应商没有充分的沟通,将战略合作的思想融入到实际的生产过程中.一般来说我们外包东西都是把材料叫给做的最有性价比的供应商做,而且有稳定的供应商,但是我们到底是怎么了,天天除了同供应商吵就不做其他的事情?争吵是解决不了问题的，但是供应商与我们的节奏总是不合拍,我们也有进行ERP,也有充分的信息沟通,但是结果却让人想不明白到底问题出在哪里? ;;;案例5。我是负责国外采购的，遇到这样一个供应商：我们询价，她迟迟不回复；下订单了，迟迟不发P/I，只有每天打电话给她催促，国际长途电话费都去了一大部分，他们一系列的迟缓行为延误了我们的货期。而因为此供应商是我们客户指定，所以想开发新的供应商对目前情况还不可能。我们买他们的货比较频繁虽然一次购买量不多。 大家有什么好的意见给我，可以确保我们的货能准时交给客人。 ;P/I;1.客户一般也就是建议,如果它指定,就让它做来料加工.采购出问题,它自己负责. 2.对把这些问题及时反馈给你的客户保留相关证明他们导致延误的文件。如果客户抱怨或索赔，就把这些转嫁给海外的供应商。事实上，由你的客户和他沟通会好一些，因为是这种情况的，他们往往是利益共同体关系。 0.可以讲我们公司有贸易成份,客户需要产品,我们负责采购,采购的是成品,所以不存在来料加工. 如果让客户直接和供应商沟通,那不是把我们的生意让给我们的客户? 3. 可以做一个安全库存. 小的单子催的作用不大, 还是给供应商下个大单子比较好.;4 供应商对订单反馈不积极是做零星采购的采购员经常遇到的问题。做贸易的公司不可能做到什么产品都能代理，连世界最知名的FANELL?等都不可能向客户如此承诺。 先要分析好你的客户这一单子为什么要给你做而不直接向制造商采购。然后确定自己是否有能力建立采购渠道，成本和利润如何。如果因为管理层决定要做该买卖，采购员只要做到比竞争对手好就可以。在同等条件下，你做得比同事好；你们公司与该令人头痛的供应商联系效果比其他贸易公司好,如果你