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HRBP 实践： 我怎样通过招聘赋能， 将员工流失率降低 38% ▲作者 | 袁寒林来源 | 寒林闲谈（ ID ：Sevlor-PPT ） 2013 年我加入了一家国内 A 股生物工程企业，任职子公司 HRBP 。入职时，子公司 2012 年员工流失率是 57% ，当时 行业均值约 23% ， 2015 年我离开的时候，子公司的人员流 失率是 19% ，如何做到的呢？ 答案是，人才获取源头是关键，用全新的招聘思维赋能业务 发展。 017+3 项目，用全新招聘思维赋能业务发展 背景分析 集团属于高科技生物工程公司行业，年销售额约 14.5 亿元， 净利润 4.5 亿元，其中所负责下属子公司年销售额度 1.2 亿， 员工约 100 人，由于业务高速发展，员工一直处于高速流失 状态，在 2012 年度流失率达到了 57% ，深入了解后得知背 后主因有：子公司缺乏人才选拔的标准；面试过程凭感觉； 试用期无管理；组织氛围过于压抑；部分流失严重部门一线 业务主管在管人带队伍方面能力有所缺失。 方案设计 经过多轮会议沟通、复盘推演，与分管业务部门一把手、 线经理达成方案共识后，于 2014 年 9 月正式在子公司试运 行《7+3 人才招聘责任制》 。任务包含： 由人力资源部门牵头推动人才评估体系的建立，为保证人 才招聘的质量能够有效体现，试推行 7+3 人才招聘责任制， 其中最重要的一条： 经人力资源部初试推荐，用人部门复试通过，经总经理签字 核准并进入试用的员工，如若在试用期内发生员工离职情况， 归属部门主管承担 70% 责任，人力资源部主管负责人承担 30%责任，按照该员工试用期间薪资总和的 10% 作为处罚标 准，其中个月内离职内不做处罚（称为保质期） ，超过 准，其中 个月内离职内不做处罚（称为保质期） ，超过 个月按标准处罚。 赋能业务：面试官开展结构化行为面试法培训，优化面试 流程、试用期管理；梳理子公司任职资格标准、能力素质模 型，通过行为事例访谈输出岗位通用能力词典，绘制人才画 像； 组织氛围： 开展新员工总经理见面会、 月度全体员工大会、 团队年中拓展培训、 员工转正述职、 午餐分享会、 每月一赞、 内部游学参观、技术专题研讨会、总裁奖评定活动等； 目实施过程中，针对长期处于流失率较高的部门主管，阶段 性优化、调整了部分业务一线主管的位置； 权利责任对等：将合适的人放在合适的位置上，在7+3 权利责任对等：将合适的人放在合适的位置上，在 7+3 项 调整面试轮次：由原来 2 轮（过于简单） ，调整为专员级及 以下为 3 轮，主任级及以上 4 轮，部分岗位采用交叉面试 （如 销售类、项目类、经理级及以上岗位） ，选派上下游相关业 务面试官参与面试。 赋能结果 2014 年 9 月提出并试行《 7+3 人才招聘责任制》人才招聘 解决方案，试行 6 个月后获得上级高度赞赏和评价，后被各 大事业部借鉴实施。 最终实现子公司年度人力流失率由 2012 年的 57% 年的 57% ，持续年度下降， 2014 年 36% ，2015 年 19%（被 动优化 8% 动优化 8% ），成为集团所属 14 家子公司中人才流失率最低、 试用期保有率最高的子公司。02 试用期保有率最高的子公司。 02 关于 7+3 人才招聘责任制 项目实践的几点分享作为一名 HRBP ，经常看到各行业 HR 讨论 HRBP 这个话题，言语中感觉到多数同仁对于 HRBP 这个工具可谓又爱又恨，总结下来原因不外乎有： 热衷三支柱建设，没有将工作重心更好地服务业务、支撑业 务；没搞清 HRBP 到底是什么， HRBP 不是职位，而是思维 和能力；搞不清楚 HRBP 代表谁的利益， BP 两头都很难做 人； HRBP 自身专业能力缺乏，无法真正提供方案咨询与交 付；业务一把手、业务一线经理对人力资源工作不重视。 这次赋能项目后， 我总结了一些 HRBP 的实践感悟， 要点如 1 ）客户思维， HRBP 一切工作的出发点和目的必须围绕 业务开展，当客户的需求发生了变化时，怎样能够让人力资 源的重点工作跟它匹配起来，这是一个非常重要的问题。 2 ）想尽一切办法参与业务。这是从事 2 ）想尽一切办法参与业务。这是从事 HRBP 工作不争的 对于业务共识， 但又是很多 HRBP 无法跨越的基础的门槛， 对于业务 理解，最为重要的一点，能不能用业务的语言和业务伙伴直 接对话，有了群众基础，才会擦出信任的火花。 3 ）HR 自身专业提升，如何赋能业务伙伴管人带队伍，俗 话说打铁还需自身硬，如果专业上没有二把刷子，很难赢得 业务部门的认可。 HRBP 的能力框架也非常简单： HR+B+P 。 HR指专业知识/技能；B指业务敏锐度；P指伙伴与影响力。 缺一不可，相辅相成；