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HRBP管理模式改进建议研究结论创新点局限及展望 一、 HRBP管理模式在 S 软件公司存在问题的深层次分析 通过 S 软件公司调查及访谈结果分析， 借鉴阿里、华为等高科技公司推行HRBP的成功实践经验， 分析发现 S 软件公司推行 HRBP管理模式出现问题的深层次原因如下： (1)HR 体系不健全，管理职级成为决策的依据 公司的 HR制度规范少，尤其是权责划分和决策机制上，没有标准和原则 可参考。举例：对一个职位应聘者的面试录用意见，虽然制定了业务部门、 HR 都有一票否决权的规则，但是实际执行中， HR的意见总会被业务部门所取代。久而久之，管理过程中主要是靠经验惯例、管理者的判断以及职务级别做决策。 在推行 HRBP管理模式后，HRBP的上级为业务部门副总裁级别， 该级别比总部 HRD 的职务级别高， 在对应意见不一致时， 最后都以业务部门副总裁结果为准， 结果造成 HRBP的工作偏执行方向，更多是偏业务部门的决策意见。 HRBP失去独立的第三方意见，跟公司的整体决策机制有很大的关系。 文化价值观没有落地，缺乏明令禁止的行为规则 公司一直提倡“简单、有爱、务实、创新、客户导向”的企业文化，但是 该文化导向并没有进一步延伸， 缺乏工作场景和行为的引导。 同时，也缺乏对不 符合文化价值观的行为界定， 没有对应的惩罚措施。 文化价值观实际上在内部没 有达成统一，在推行 HRBP管