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平衡记分卡在中国企业绩效管理中的运用 中国人民大学劳动人事学院彭剑锋 中国人民大学劳动人事学院 彭剑锋 荆小娟 赵文进 二零零一年四月  一、中国绩效评价方法的发展与平衡记分卡的引入 中国企业重视绩效评价是最近几年的事。从中国企业迈向市场经济的这20年来看，绩效评价经历了四个发展阶段： “平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。 只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调 剂。同时，在企业内部以政治思想和道德为准则，对员工及管理者进行民主评议。 “主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分 配都是老板一个人说了算。 “德能勤绩评价”阶段：为了提高管理的科学化与客观化水平，一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重 点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。 “量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体 的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。 目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗？我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生整体（短期）绩效同长期发展战略之间的脱节？最后，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制。——这就是绩效与战略的脱节 在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具。”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。——最后保证战略同绩效的有机联系。 而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展： 是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI（关键业绩指标）体系。 是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡记分卡（Balanced Scorecard）。 对KPI指标体系的述评 KPI指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识（见表1），在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析（见图1）。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的KPI指标。 企业未来成功的关键 1、企业共同愿景与价值导向 2、企业经营战略与模式选择 3、企业可持续性发展的关键与成功的关键 面向未来，企业面临何种挑战与机遇？要持续发展的话，其关键因素是什么？ 4、企业过去成功的关键与未来成功的关键 在过去成功的关键要素中，哪些能持续使企业获得成功？哪些已成为持续成功的障碍？ 表1 企业未来成功的关键 如下图所示，决定该公司未来持续成功的关键业绩标准为利润与增长、客户服务、市场形象、制造优良、技术创新、人员与IT技术，构成技术创新的次级业绩标准为与市场战略的一致程度、核心技术的领导地位与所选市场产品多元化，因此公司研发部门人员的KPI指标可以根据这三个次级业绩标准再分解得到。 IT技术 IT技术 图1 鱼骨图举例 资料来源：深圳华为技术有限公司（1998） （注：图中红色箭头是平衡记分卡提出的指标间的因果驱动关系，KPI指标体系本身没有注意到并有效发掘这种的因果驱动关系） ） 技术创新 公司 战略 目标 制造优良 人员 市场领先 所选市场 产品多元化 与市场战略一致 核心技术的 领导地位 客户服务 利润与增长 Xx饲料公司北京分公司KPI指标 指标名称 指标定义 设立目的 数据收集 合格原料供应 及时程度 及时的供应合格原料并保证无合同纠纷和经济损失。 反映