三轮改革催熟芒果.docVIP

三轮改革催熟芒果 从微观层面的机制，到宏观层面的体制，第三轮改革的难度可想而知。 湖南广电欲催熟芒果。 6月28日，长沙，湖南广播电视台和芒果传媒正式挂牌。 若干年前湖南卫视粉丝赠送的“芒果”昵称，也正式为湖南 广电官方启用。 是日，挂牌仪式上，湖南广播电视台台长、芒果传媒董事长 欧阳常林携所有台领导，面向与会者，深鞠了三躬。 一贯低调的欧阳常林，宣布目标时却鲜有的高调一一三年之 内，湖南广电的总资产要突破200亿元、总收入要突破100亿元、 净利润要实现10亿元以上、总市值要实现1000亿元。 湖南省政协副主席魏文彬坐在第一排，安静认真地听。 就在四年前的秋天，作为广电湘军领头人的魏文彬提出了 “从体制内走出去，从国内走出去，市场主体立起来”的“两走 一立”的湖南广电第三轮改革思路。 时至今年1月，湖南广电第三轮改革迅速推进，表象是“局 台分开”和“制播分离”，核心是从机制到体制的改革跃迁。 但是，“要把这个思路创造性地执行到位，不是仅仅完成局 台管办分离的体制调整就万事大吉，”欧阳常林说，“更重要的是 要在成立广播电视台之后，如何贯彻绿色传播的理念；如何 尽快整合资源，尽快做实市场主体；如何加快转变发展方式，抓 住机遇做大做强。要在这些问题上破题，而且是真正破题！” “芒果新传播”，被湖南广电自称为第三轮改革的破题之果。 人事 第三轮改革的关键在于从机制到体制的突破。改革，关于人员安 置与利益分配，永远是焦点。 四年前，魏文彬提出“两走一立”的湖南广电第三轮改革思 路，这被湖南广电称之为“秋天的思考”。 四年后，在2009湖南广电年度总结会上，欧阳常林一改往 年作报告的形式，以“芒果，春天的故事”为题作了一场激情演 讲。第三轮改革随之迅速推进。 人事改革，重点并非领导任命，虽然领导的职务总会在第一 时间牵动外界眼球。 1月5日，湖南省人民政府发布一则简短通知，称“决定： 免去欧阳常林同志湖南广播影视集团总经理、湖南电视台（总台） 台长职务；免去吕焕斌同志湖南经济电视台台长职务”。 1月11日，湖南广播电视局和湖南广播电视台宣布人事新 布局，吕焕斌任湖南广播电视局党组书记、局长；欧阳常林任湖 南广播电视台党委书记、台长。 1月，湖南广播电视台成立。同期，芒果传媒注册成立。 局台分离后，主要资产划归湖南广播电视台管理，原湖南广 播影视集团部分经营性资产注入芒果传媒。 新组建的湖南广播电视台是正厅级的事业机构，对所属湖南 卫视、湖南经视等省级广播电视媒体，实行统一宣传、统一人 事、统一财务资产、统一营销、统一技术”管理。 新媒体的竞争以及三网融合的机遇与挑战，也是广播电视台 非常强的改革动力。2009年以来，在国家一系列产业政策的大 力支持和推动下，已有数家电视台进行了改组改制。这说明，广 电产业改革的爆发、广电市场化资源进入资本市场，是进行中的 产业发展趋势。 截至发稿前，《中国广播影视》记者获悉，湖南广播电视台 下属频道和众多二级机构中心领导的竞聘工作正在陆续展开，转 企改制中最为核心的人的问题正在推进中。 与之相似的是，5月31日，在北京人民广播电台、北京电 视台、北广传媒集团基础上整合组建的北京广播电视台成立。北 京广播电视台党委书记由原北广传媒集团党委书记刘志远担任， 北京广播电视台台长、北京电视台台长由原北京电视台台长王晓 东担任，北京广播电视台常务副台长、北京人民广播电台台长由 原北京人民广播电台台长汪良担任。 值得一提的是，歌华有线是北广传媒的子公司，故“台网合 一”是北京广播电视台的最大特点。 如何达到广电的改革预期，如何在广电业渴望已久的资本延 长线上走出更远，都在考验着各家广播电视台的整合与分离功 力。 湖南广电人对改革并不陌生。早在2006年，魏文彬就曾把 第三轮改革提上日程。时任改革办主任、湖南娱乐频道总监张华 立表示：改革就是要改人，一部人留在体制内完成传统业务、 发展存量，另一部分人则要被推向市场，做大湖南广电的增量。 可是在现有体制下谁愿去公司？改人太难了。” 再难也要改，因为广电行业人才的外流速度，已经大大超过 内部的造血速度。 从2002年开始，随着其他传媒机构的跟进，加上民营市场 媒体机构加入竞争，SMG、央视、搜狐、光线传媒、华娱卫视、 海南电视台等先后或多或少地挖走了湖南广电的一线团队人员 乃至整套媒体运作班子，上到台长管理局、策划层，下到制作团 队、主持人。最近一两年，兄弟台的荧屏和幕后，也都活跃着电 视湘军的身影。 人才的“被输出”，对电视湘军来说，是一种尴尬的褒扬。 兵马未动、人才先行，三网融合的竞争鼓点越来越密，电信、互 联网行业对广电内容人才，伸出越来越多的橄榄枝。 “前两轮是改机制，第三轮是改体制，”张华立表示，“将人 才推向市场，意味着其原来在台里的级别、待遇甚至三项保障