肯德基与麦当劳的白刃战.docxVIP

肯德基与麦当劳的白刃战 案例简介 麦当劳和肯德基作为两大快餐巨头，不论是在目标顾客，市场定位还是产品 上都有极大的相似度，这就决定了两者激烈的竞争关系。如何在这场白刃战中取胜，占取更大的市场份额，就凸显了市场营销的重要性和必要性。本案例以2009年——即08年金融危机蔓延全球之际——为背景，讲述了肯德基和麦当劳在中国市场上的一系列营销手段，主要包括低价策略，渠道开发等。 下面我们可以先从规模和市场战略两个方面，了解肯德基和麦当劳各自的实力，从而为之后的案例分析奠定基础。 如果单看在中国市场的规模，截止2008年底，肯德基中国餐厅数量为2300家，麦当劳中国餐厅仅为1100家左右，不足肯德基的一半。但反观全球结果却恰恰相反。同期麦当劳在世界118个国家和地区拥有31000多家店，百胜集团旗下的肯德基在世界80个国家和地区拥有11000多家。反映在股票市场上则是——截至2009年2月3日，麦当劳的股票价格为58美元，市值644 形成这种在中国市场和全球市场的巨大反差的原因，其实在于肯德基、麦当劳不同的中国战略。由于90年代的扩张速度过快，麦当劳在2002年出现了上市37年来的首次季度亏损，因此它放缓了在世界范围，包括中国市场的扩张脚步。而与此同时，肯德基却执行这不同的中国战略。97年金融危机后，肯德基大胆做出了“开源”（开新餐厅）的战略决策，尤其抓住了2002～2004年的关键3年。此时麦当劳年均增加店铺仅60～70家，而同期肯德基正以每年300家以上的速度“奋力奔跑”。不过在2009年，麦当劳似乎重新重视起中国市场，仅09年第一个月便新增门店53家，大约是08年全年新增餐厅数的1\3。 肯德基和麦当劳在中国市场的战略调整和市场扩张不断进行着，但在08年却遇到了蔓延至中国的金融危机。经济低迷的情况下人们需求缩减，如何能更大的刺激需求占领市场是两者共同的难题。此时，麦当劳率先出手实施降价促销，由此拉开了价格大战。肯德基则通过汽车餐厅的概念与中石化以及美国油猴国际汽车快修国际公司合作探索新渠道。肯德基和麦当劳白刃战就此展开。 二 低价策略分析 （一）背景： 18年前，麦当劳推出的“超级廉价汉堡”震撼了竞争对手，使公司业绩提升到新的高度，但不出几年的功夫，这种疯狂的大减价方式损害了消费者对汉堡的印象——汉堡被认为是廉价的垃圾食品。并且由于蜂拥而至的消费者，现场接待忙不过来，厨房也没有遵守公司所定的品质标准。结果给大家留下的印象就是味道变差而且还得排队，渐渐地消费者选择了离开。经过长期的低迷，十年前日本麦当劳陷入了连续两年的“赤字”。这种类似“自杀行为”也让麦当劳更换了社长，公司开始着手战略改革，经过深刻反思。 （二） 应对办法 此次麦当劳把提升产品附加值作为改革的关键词。提升附加值的改革要做到的有三点：第一，产品的品质、客户要求的速度以及严苛的卫生管理，这些麦当劳原有的强项都要恢复并保证。第二，提高对高附加值产品的投入，在投入新产品试验版后进行大量宣传，并在连锁店确认新商品的认可度。第三，重新定义低价品。曾经惨败于大减价战略的麦当劳对低价品有了重新认识， （三）负责人的解说 现任社长对媒体表达过这样的意思：优惠的价格是为了吸引新的或好久没来的客户，而最终的目的是让消费者体验高附加值产品，并且通过高附加值产品的消费让顾客有下次还想来的冲动，当然一些低价实惠的点心也会被顺便购买，这样以来人均单价就不会低。麦当劳深知美味、快捷及卫生这些基本强项是吸引顾客的基础，在此基础上a推出的高附加值产品是留住顾客的关键，而价格措施是一个接近客户的重要手段，价格必须是为目的而利用的，并不是为降低自身价值而设的。 （四）结果 通过这次改革，日本麦当劳迎来了连续八年的成长，并成功获得消费者的好评 三、市场分析 众所周知，麦当劳与肯德基不仅在价格方面的白刃战进行的如火如荼，在争夺市场方面也不相上下。自1987年肯德基在北京前门开出第一家餐厅之后，麦当劳紧跟着1990年也在深圳市开立了中国市场的第一家店。 在中国的快餐行业中，麦当劳与肯德基从一开始就是一对“欢喜冤家”，当进入中国市场就展开竞争，我们大家好像也已经习惯了在麦当劳的附近寻找到肯德基身影。不可否认的是，麦当劳与肯德基的产品结构、行销手段有许多相似的地方，例如：午餐期间，推出“15元豪华午餐”系列；在寒暑假期间，推出“第二杯半价”的优惠措施；而且，在电视荧幕、车站内的广告牌、杂志上看到麦当劳与肯德基的广告那简直就是司空见惯的事情。 但是，在全球市场与中国市场上，麦当劳与肯德基的发展状况大不相同。 从全球范围看，麦当劳与肯德基完全不是一个重量级的，麦当劳无论在分店数量还是全球营业额上均远远高于肯德基，甚至连肯德基的员工也会说其实我们不是它的对手。但是，在中国市场中，无