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浅谈营销渠道管理论文 《论营销渠道冲突管理》 摘 要：渠道冲突管理是渠道管理的重要内容，渠道链条上的成员所从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，进而引发种种矛盾和纠纷。对渠道冲突的原因及相关解决措施进行深入研究，有利于企业改进分销渠道设计，促进渠道关系和谐，提升渠道市场竞争力。 关键词：分销渠道;冲突;市场纪律 1 渠道冲突之一——厂商冲突 1.1 产生原因 厂商冲突的根本原因是厂商之间出于追求个体利益最大化的渴望，都希望掌握营销渠道控制权，以便谋取更大利润，其实质是对渠道控制权争夺的矛盾。当生产商和分销商都谋取营销渠道的控制权，就会造成营销渠道效率低下，失去竞争优势。营销渠道控制权的争夺实质是分销商与生产商之间的利益博弈关系，由于双方都不断试图通过提高自身议价能力来争夺渠道控制权，导致厂商冲突和矛盾频频发生。 1.2 解决措施 1.2.1 合理安排渠道控制权，加强合作关系的建立。 消除冲突最好的解决方法是寻求合作，建立起充分兼顾各方利益的机制。生产商宜从营销渠道整体发展的角度出发，从营销渠道总体利润最大化的目标出发，选择最优的渠道控制权安排，在认真分析各渠道成员标准利润份额基础上合理分配渠道利润。在渠道链建立一个总体的战略目标，并通过考察分销商等事前控制手段，减少冲突发生的机率。同时，渠道成员之间必须克服短期行为，实现长期合作和长久发展。双方应在以下几个方面进行全面的合作： A：信息共享 比较而言，制造商相对于经销商在诸如宏观经济发展把握、行业发展趋势判断、国家产业政策分析、市场竞争研究及策划等方面具有不可比拟的优势;而分销商在消费者需求信息搜集、终端市场变化、产品销售状况、当地市场公共关系等方面信息的获取方面比制造商更具有优势。以上信息只有共享，才能发挥更大的作用，因此生产商与分销商之间应该重点并深入研究如何建立信息共享机制，建立经常性信息沟通、发布机制。 B：物流合作 为最大限度的降低物流成本，扩大各自利润空间，以应付愈来愈激烈的市场竞争，同时更好的满足客户需求，生产商与分销商必须共同针对产品选择或规划物流系统，争取以最合理的路径、最低廉的费用、最短的输送时间、最优的服务水平实现最竞争力的物流成本。 C：风险共担 生产商和分销商之间应该建立起共担风险的机制。陕汽作为制造商，在制定商务政策尤其是货款支付政策、库存控制与管理制度时不仅要考虑自身的发展目标、资金周转需求，更应考虑渠道的实际状况如经销商的信用状况、支付能力、融资能力，防止渠道中的任何一方出现资金链的断裂，造成经营上的风险。 一旦生产商或经销商出现暂时性的经营困难时，应在认真分析具体原因基础上，共同克服困难，共度难关，加深双方合作感情。经销商若遇到因国家或地方政策调整、市场需求突变、客户恶意欠款等原因等出现暂时性经营困难时，生产商应考虑伸出援助之手，毕竟以制造商企业之力帮助一个经销商实乃举手之劳。同时生产商若因企业经营或产品调整出现困难时，经销商也应本着讲政治的原则，虽杯水车薪，但众人划桨更有助于大船起动。 1.2.2 建立一致性的渠道文化。 渠道文化是在渠道中形成的渠道成员共同的价值观，是渠道成员在长期共同合作过程中建立起来的。相对而言，由于制造商往往处于渠道相对控制者的地位，因此渠道文化实质是以制造商的企业文化为基础，借鉴了分销商的企业文化并不断融合而形成的。渠道文化的思想体现了渠道管理中渠道控制和关系管理共同作用的结果。良好的渠道管理形成积极的渠道文化，使渠道成员为渠道的发展而共同努力。 作为生产商应不断的将自己的企业发展远景、文化、发展理念源源不断的通过各种方式如会议、沟通、座谈、培训等输入到经销商的各级人员思想中，多年下来，这些企业的思维、行动、目标、理念就会与生产商保持高度一致，生产商的目标就是他们的目标，渠道执行力加强了，渠道满意度提高了，双方合作中冲突就会大大减少。 2 渠道冲突之二——分销商之间冲突 渠道间串货、跨区域销售、低价倾销等行为比较普遍，特别是在渠道比较密集的区域尤为突出，大经销商凭借其强大的实力，以低价为“武器”破坏市场纪律，挤压中小型经销商的生存空间。 2.1 冲突表现 1水平冲突，表现为经销商之间的冲突，如：窜货、跨区域销售等行为，特别是在渠道比较密集的区域尤为突出，这是渠道冲突的主要表现方面。其根源是价格的不统一，大型经销商凭借雄厚的资金实力、成熟的资本运作能力和议价能力，往往能获得较大的盈利空间，可以低价倾销，积压中小经销商的生存空间，引起渠道冲突。 2垂直冲突，表现为渠道链条上下游分销商之间的冲突，由于合作基础不牢固、某一方信用缺失、渠