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XX银行零售业务客户服务体系的重新构建的研究 　　XX银行的零售业务主要包括四块：银行卡、消费信贷、代理业务、存款业务。在这四个方面，XX银行均取得了一定的，截止到2001年底，零售业务收入以占据XX银行业务总收入的8%。但是，在配套的客户服务体系方面，XX银行还存在着很多。笔者针对XX银行现有的零售业务客户服务体系提出了自己的一些基本看法。 　　一、重新界定客户服务中心的地位与作用，彰显客户服务的专业优势 客户服务中心的设立，本来是为了方便银行与客户的交流与沟通，化解银行实际工作中存在的问题，通过集中专业的服务，解决客户与银行之间的纠纷或者更进一步推广银行自身的产品，树立窗口形象。但是，在时间工作中，客户服务中心非但没有发挥客户服务的核心作用，而且增加了客户与银行的误解与矛盾。客户服务中心更多地充当了 部门监管的角色而不是服务客户的角色。由于这一角色的定位，使得客户服务中心成为名副其实的“二传手”。一方面，客户服务中心由于授权有限，不能解决许多客户的投诉问题；另一方面，客户服务中心的客户服务人员工资待遇较低，吸引不到既熟悉专业知识，又善于交流与沟通的人才。客户服务人员由于知识水平及工作经验有限更是无法解决客户的投诉问题。 因此，笔者认为要改变现有的尴尬局面，XX银行的领导层必须对客户服务中心进行重新的定位，恢复其应有的服务客户及监督业务部门的双重职责，而不是仅形式上的服务和实质上的监督。要作到以上的转变，首先：赋予客户服务人员足够的工作权限。比如：对普通的客户服务代表授予5万元金额投诉的处分与决定权；对首席客户服务代表可以授予20万元以下金额的投诉的处分与决定权；其次，“外引内连”，招聘和培养一批高素质的客户服务人员。比如；可以抽调部分支行的客户服务经理充实一线的客户服务实力。一方面，可以提高客户服务的质量和水平；另一方面，可以对一线客户服务人员进行岗位跟班培训；再次，树立‘服务立行’的观念，着实提高客户服务人员的工资待遇，将对客户服务中心的重视落到实处。最后，强化对客户服务人员的业绩考核（如图1）及时纠正客户服务人员工作中存在的问题与不足。 表五、建立规范的业务管理模式，实现服务的标准化 规范化的业务管理是赖以生存的根本。但是，由于种种原因，XX银行在业务管理过程中并没有形成一个统一的规范的业务管理，这一方面，导致银行各级员工对于上级行所下发的各相政策缺乏全面的认识和深入的了解，以致于在业务执行口径上大相径庭；另一方面，给银行客户感觉银行内部政策多变，上下口径不一致，存在搪塞客户的状况。无法给客户一个可以信赖感，极易诱发客户资源流失。因此，在当前情况下，X行必须加强自身业务的标准化管理，对于一些基本的业务流程进行规范化处理：1、对于总行的政策精神要进行充分的理解和领会，并对容易产生误会的地方进行细致的解释。不能以“转发总行文件精神”的办法，让一线员工去揣测“不宜”与“除特殊情况除外”之类的模糊概念。2、分行要对各支行具体业务实际操作过程中遇到的棘手进行充分的与交流，最终在形成一致建议的情况下转发各行，而不能直接以某些支行的具体做法以转发“指导性意见”形式加以推广。 六、实施CRM，提升X行的服务质量 银行作为是服务性行业，由于直接为终端客户服务，且内部的信息化相对比较完善，业务流程基于电脑运行，所以，对CRM具有较强的接受能力。因此，西方银行很早就实施了CRM，而且CRM也带动西方银行的迅猛。在80年代，CRM以“接触管理”为特征，到了90年代则发展成为以电话服务中心为支持的主要以客户资料分析为代表的客户关怀。相比较而言，国内的银行业在这方面还处于刚刚起步状态，因此能否有效地引入客户服务管理的运作模式，对于国内的银行业来说，意义重大。，XX银行CRM项目建设也处于刚刚起步状态，因此，笔者建议XX银行在现有的CALL-CENTRE 的基础上，加快客户信息管理和渠道管理系统开发，建立自身客户信息数据库，从客户的需求、忠诚度、满意度、盈利能力、潜在价值、信用度、风险度等方面，加强对客户信息管理和，根据客户的不同情况，主动提供不同的服务，利用自身的机网络技术跟踪、预测客户的发展动向，最大限度地挖掘客户信息的潜在价值，并利用这些信息来改进银行服务，实施差别化管理，突破目前的无差异服务的局限性，提高X行自身的服务质量和服务水平，从而增强X行的竞争力。 　　七、打破体制障碍，实现激励相容与权责匹配 XX银行属于四大国有商业银行，由于自身的产权不明晰，导致其自身的管理、运作等诸多方面均存在着计划的‘烙印’。比如：在分支行的业绩评价上，过于看重存款量，而不是与利润相挂钩的综合业绩的考察；在银行卡的业务发展上，始终以发行量为业绩考核标准，而更多地忽视了内在的利润含量，片面的追求数量，忽视了企业发展的内在动力源泉。在内部管理上，存在着