海尔集团XXXX年发展战略报告 .pptx

海尔集团2010年发展战略报告;海尔集团报告模块;海尔集团战略管理;海尔集团整体战略;创业期海尔集团战略（1984－1992）;奠定基础期海尔集团战略（1992－1997）;国际发展期海尔集团战略（1997－2007）;经受挑战期海尔集团战略（2007－2010）;;海尔集团经营领域进入策略;海尔集团发展经营领域的战略导向;如上图所示，海尔集团发展业务领域的战略决策思路： 立足点：为客户创造新的价值 海尔集团采用的是顾客需求导向，而不是竞争导向，这突出地表现在海尔集团从不参与“价格战”。海尔立足开发迎合市场需???的产品，例如，创造各种营销理念 三个方向：改变产品、改变流程、改组产业 当海尔集团某产品市场占有率超过35％，将放弃进一步开拓市场的努力，寻求新的市场发展机会 海尔集团正在进行大规模的流程再造活动，通过加强市场渠道和供货渠道建设，拓展了企业营销的能力，从而对产品生产能力的要求降低（技术相关的要求随之减弱，为企业发展新的业务领域提供营销保证；另一个动向是海尔集团不断扩展售后服务渠道并提高渠道管理水平 未来客户寻求的是一体化的家电服务，信息化的发展要求家电的相互配套和兼容，完整的产品线能够满足这种需求；产业的发展有融合，兼业的趋势，海尔集团凭借长期积累形成扎实的基础管理和独特的企业文化，可以进入新的领域，并创造新的竞争优势;海尔集团地域领域进入战略;海尔集团业务领域未来发展战略（2007－2010）;3.海尔集团的竞争战略;;集中剩余价值;获得消费者剩余;创造剩余价值;与供应商、消费者或竞争者合作获取剩余价值;海尔集团组织管理;海尔集团的组织管理; 从海尔集团组织结构演变的过程可以看出，随着海尔集团自身规模的由小变大，从单一产品发展到多种产品和服务，从国内经营发展到跨国经营，集团组织管理上危机的也逐步发展形成。为了克服这些危机，海尔的组织结构不断地进行组织创新，从组织结构形态上看，经历了五个阶段：;海尔集团组织结构流程改造;海尔集团流程化前组织结构图（1997－2007);海尔集团流程化后组织结构图;海尔集团组织流程改造变化;海尔集团组织流程改造设计特点;海尔集团组织流程改造现状;海尔集团组织流程管理特点;;海尔集团人力资源基本情况;海尔集团人力资源开发策略;搭建竞争平台;抓关键的少数;源头活水论;人才资源论;从小变为大;海尔集团跨国管理;海尔集团国际化战略;海尔集团国际化策略;;海尔集团产品国际化;海尔集团技术国际化;海尔集团市场国际化;海尔集团网络国际化;海尔集团机制国际化;海尔集团的国际化模式;海尔集团质量环保等级认证;海尔集团市场网络;海尔集团对外直接投资;海尔集团国际化的辅助活动;;创知名度 美誉度;创知名度 美誉度;海尔集团国际化经营的典范——美国海尔;企业文化管理;经营理念;基础管理的基本方法——OEC管理法 ;OEC管理法的基本框架 ;OEC管理法的基本原则 闭环原则：任何一项工作都必须遵循PDCA循环，而且要螺旋式上升。;自己;市场链原则： ;;作为小老板, 现在最主要的不是对上级负责，最主要的是对市场负责 每个人都有自己的市场,下道工序就是用户,组就代表着用户,或者组就是时常向你索赔或起诉 市场链完全是根据外部市场的要求转变内部时常的目标，内外市场紧紧相接,内部市场再根据责任转化为每个人的目标,落实到实处，形成一个个市场链条,最后将个人目标实现的结果与个人的收入并严格挂钩;自我负债经营;;80/20原则 管理人员与员工责任分配的80/20原则。关键的少数制约次要的多数。管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能整个企业有效地运转。如何真正做到通过20%来管理80%呢？ 最重要的一条就是在员工出现责任时，管理人员也要承担80%的责任。通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控 由于海尔中层管理人员要承担较大的责任以及面临更多的不确定因素（由下属员工的过错所带来），因此，海尔的管理职位相对缺乏吸引力，海尔内部争权夺利的现象也相对减少;海尔企业精神;美国人的创新精神;海尔文化创建模式;制度保证;“海尔人”报发行量超过6万份，海尔员工人手一份 “海尔人”的角色与其他企业报纸的角色很不一致。体现为其具有更高的权威性、更大的影响力、更高的参与性。 权威性：海尔较少有红头文件，其重大政策的发布、阐述往往是通过“海尔人”来进行的。企业在进行重大改革前也是通过“海尔人”进行造势。在“海尔人”上，可以公然发表对某一事业部长的尖锐批评，而且这种批评会引起公司高层的重视并采取相应的行动 影响力：由于高层的重视，“海尔人”有着不可估量的影响力，在海尔员工的心目中，“海尔人”不仅仅是一份企业刊物，更是高层思想动态的晴雨表，和一个无处不在的监控网络;制