【IT创事纪】墨西哥能源巨头Pemex启示录：以服务为先导推进数字化转型.pdfVIP

墨西哥能源巨头 Pemex 启示录：以服务为先导推进数 字化转型 IT 创事记 让 125 名员工实现移动办公并不是什么难事儿；甚至在一些拥有超过 1250 名 员工的公司里，它们也可以做到这一点；不过，当实际员工的数量超过 125000 名时，这事儿就开始变得麻烦了。 现在，Pemex 的经验正闪闪发光。作为一家在全球石油生产领域排名 第 8 的墨西哥石油行业国有组织，Pemex 以服务为先导，稳步推进 企业数字化转型的方法论已经开始为全球能源行业所借鉴。 让那 125000 名员工最终实现数字化办公，只是 Pemex 整个数字化 转型实践中的一个“小目标”。Pemex 在设定转型目标时就已经意识 到，数字化转型伴随业务演进，它涉及了企业生态系统和 IT 架构的颠 覆性变化。这一变化中，从数字化转型伙伴中引入最佳实践所代表的 服务体系至关重要。 在这一点上，合作伙伴不但需要具有全栈的产品方案覆盖，同时在实 际服务落地中，也要有持续迭代的最佳业务实践做指导。这些能力的 综合，最终将通过产品、技术服务和商业模式的创新，协同企业完成 数字化转型的历史进程。 简而言之，在这一段与数字化转型相生相伴的历史叙事中，能力将成 就目标，视野则决定格局。Pemex 需要这样的能力与视野，以及它所 能带来的数字化转型方法论——这甚至是合作伙伴在服务中必须提 供的能力。 服务经验成为检验合作伙伴的重要标准 从最初让 Pemex 钟情的网络语音网改合作伙伴那里，我们能看到 Pemex 和这一类型企业数字化转型的未来，和他们当下所珍视的服 务方式与方法。 在对 IT 基础设施进行全面诊断后，Pemex 管理层意识到需要对网络 和电话设备进行现代化改造，将整合站点集中管理，远程监控风险， 减少 IT 厂商数量，向云迁移，优化基础设施，降低成本。 显然，Pemex 需要同时面对的麻烦不是解决一个移动办公的问题。和 许多有历史积淀的国际型集团公司相似，在 Pemex 庞大的组织中， 每个子公司都有自己的信息技术系统，这些系统在结构、管理和技术 策略上也千差万别，超过 700 个应用程序同时运行并且版本不一…… 而这一切，又都落地在全国 10 个数据中心和 200 多个站点中。 Pemex 以极为严格的标准，从全球的服务商中选择了数字化转型伙 伴——华为。华为高性能、高规格的产品设备已经不需要大书特书； Pemex 很清楚地知道，这里的一个关键点在于能源行业的服务经验 ——一个具备丰富成功项目实践经验的合作伙伴在今天仍然稀缺。 华为在整个能源行业的大型用户成功案例之所以有价值，不只在于他 们可以成为华为服务能力的佐证——更重要的是，这些服务于大型企 业的海量经验，最终会被持续固化为方法论并持续迭代。 经验迭代成就服务体系纵横有序 具体到项目中，在协同 Pemex、合作伙伴等多方资源形成项目核心管 理团队后，一切流程按照既定的方法论推进——它纵向贯穿全流程， 横向则覆盖各项目服务要素。 这种方法论的价值体现在了整个项目全流程中，从前期介入、团队组 织、问题梳理、风险控制、技能传递到规范宣传等，不一而足。 以前期介入为例，事实上，Pemex 在项目之初便掌握了转型的主动权。 这一点之所以重要，其价值在于让整个管理团队基于包括华为在内的 合作伙伴提供的方法论经验，提前识别了潜在的技术风险，并在交付 前就可以完成风险的闭环。 这种主动权的取得，在一定程度上反映了整个团队的大型项目管理能 力。在诸如 Pemex 这类涉及大型集团性公司的数字化转型项目中， 一个由多方组成的管理团队，如果缺少明确的职责分工和配合关系， 责任的落实、以及持续的闭环风险管理等，就无从谈起。 这一点至少会影响到后续两个重要的环节，包括对问题的梳理和对风 险的控制。由海量项目积累而来的专家经验在这里不可或缺——要实 现对产品和服务的错报漏报问题、交付技术问题、验收问题、条款问 题等风险进行梳理跟踪，如果没有同规模项目经验积累，甚至“吃自 己的狗粮”的转型经验做先导，很容易出现意想不到的严重疏漏。 与专家经验指导下的大型项目管理服务经验相配伍，专业的工具平台 支撑是一个完整服务体系不可或缺的组成部分。在华为的项目交付服 务体系中，它横向覆盖交付流程，影响着项目运作的每一个环节。 在 Pemex 项目推进的每一个环节中，我们都能看到这些工具平台的 价值表现。作为一种全方位、立体式的方案可行性验证服务，它