项目中期报告汇报宣讲.ppt

整合资源、统一标准、加强服务支持和协调监控，构建高效的组织能力，全面推动xx三年发展战略 ;综述;特别说明;汇报日程安排;在xx的大力配合下，xx在第一周对xx进行了深入的内部访谈，访谈了集团总部及各下属公司各级管理人员超过30人次;xx还在第一周主持召开了战略研讨会，明确了xx的战略态度、未来三年的战略方向和主要战略举措;在接下来的四周中，经过和xx多次共同研讨，xx完成了以下工作;在项目进行过程中，xx项目组得到了xx全体员工的倾力协助，我们表示衷心的感谢;汇报日程安排;对发展战略的理解是回答“为何要进行组织结构调整？如何调整？”这两个问题的前提;2004年7月，xx集团制定了新的三年发展战略规划，明确了业务发展的重点和实现途径;品牌和标准化;;这样的发展战略对业务运营能力及组织保障能力提出了更高的要求;同时，从资源角度来看，只有匹配的资金和人力资源支持才能够帮助xx实现三年发展战略和明年的发展目标;汇报日程安排;以战略要求为标杆，衡量xx现状与战略要求的差距是寻求解决xx目前问题的思考逻辑;对照战略对企业资源和能力的要求，xx将从管控模式、组织系统、人力资源系统和运营系统等几个方面对xx现状进行审视，分析现状与企业未来发展战略的差距，并指出可能的改善指向;xx采取的是控股型集团架构，本应对下属公司更多采取战略管控，但在实际运营中，根据下属公司的各自特点采用了不同的模式，xx需要根据新的战略要求明确集团总部定位和管控模式;在实际运作中集团仍承担了重要的业务职能，但缺乏组织支撑使集团内部协同和资源整合不够，更多的是集团总裁或临时指定的个人承担集团总部本应具备的组织职能，很难满足未来发展战略的要求;组织改善指向;xx的人力资源现状与xx的战略要求存在较大差距，高级专业人才、复合型人才的缺乏和人力资源管理体系的不够完善是xx发展的瓶颈;人力资源管理体系中相对薄弱的环节是绩效管理和薪酬激励 ;在绩效管理上，xx存在的主要问题是绩效指标重点不突出、有效性不足，考评频率过高，绩效与薪酬的挂钩不够紧密;针对的问题;薪酬体系中存在的主要问题是缺少策略性??划、薪酬结构比较复杂、关键员工缺少中长期激励、薪酬的浮动比例不尽合理;薪酬体系改善指向;对xx业务运营系统的审视将从业务价值链、战略管理、财务管理系统以及流程制度几个维度展开;xx多年来在房地产开发业务上积累了较好的能力基础，但由于体系化的缺乏，在各个环节上均存在一些问题，需要改进（1/2）;研展策划;商业经营是xx的新业务，业务成熟度不够，各个环节都比较薄弱;购物中心通过良好经营后以项目形式出售，比建成后立即出售能够获得更多的的土地增值收益和经营增值收益，但这需要集团有足够的资金能力和良好的商业经营能力，集团要寻找并确定合适的租售模式;xx认为xx集团的物业管理参与房地产开发业务的角色相对被动;;xx财务需要进一步在投资决策和项目管理中充分发挥作用、健全财务核算体系、加强财务管理能力、拓宽融资渠道 ;xx目前虽有详细的流程文件，但在实际运营中并没有严格执行，同时也没有做适应性调整和完善，导致当前的可操作性不高，且有关房地产的标准体系内容很少;;xx必须重塑组织能力，集聚资源、提升整体业务能力，弥补集团战略要求与现有能力的差距;集聚资源和提升能力的途径有多种，要沟通这些途径，对xx的战略支撑体系提出了很高的要求;xx战略支撑体系要解决的问题有很多，但是根据问题的紧迫性和重要性，xx建议在组织、运营体系和人力资源三个方面优先选取部分关键环节来解决，这些也正是本次项目界定的主要内容;汇报日程安排;明确集团的管控模式和集团总部的功能定位是解决组织架构、运营系统和人力资源系统等战略支撑体系问题的出发点;基于战略对能力的要求和xx能力现状，xx建议xx应改变原有“投资控股型”的集团总部定位，增强对资源的整合和专业能力的建设，使集团总部成为“资源整合平台，服务支持和协调监控中心”;在新的集团总部定位的原则指导下，xx建议xx的管控模式应采用战略导向和操作导向的组合;战略导向型管控模式的特点;战略导向型管控模式的采用，需要进一步强化下属公司的独立业务运作能力，集团总部的业务管理功能弱化;操作导向型管控模式的特点分析;操作导向型管控模式的采用需要大幅提升集团总部该方面业务的管理能力，下属公司负责操作执行;实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务。xx需要对现有下属公司进行筛选，根据其业务的成熟度和集团对其控制力的的不同，选择不同的管控模式;从xx实际情况来看，xx建议对房地产开发类业务、购物中心和物业公司采用操作偏战略导向，中城联和商务发展公司采用战略导向的管控模式;对于中城联这样处于房地产主业的控股公司，采用战略导向的管控模式，但要强调集团对业务的参与性，同时注