张勇项目管理部建设规划方案.pdfVIP

盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 项目管理部建设规划方案 一、 背景 我们公司是一家界与中型和小型之间的软件企业，发展时间也只有近 4 年，随着 公司的快速发展， 在项目管理方面存在的问题也越来越突出， 而项目的成败也直接影响 到公司的生存和发展。 因此， 对项目进行规范、 高效的管理是目前必须着手进行的重要 工作。 成立项目管理部， 对公司项目进行统一规划和管理， 是提高项目成功率的有效途 径，也是当前软件类企业管理的趋势。 二、 目的 ? 建立项目管理方法论、总结最佳实践、知识管理、培养项目经理团队以及建设组 织级项目管理体系； ? 复制已有项目的成功经验，规范企业的项目管理标准； ? 在项目之间进行资源优化组合、管理各项目的风险、控制项目进度，提高项目收 益； ? 为各项目组织有效的技术支持、后勤支援，保持项目工作稳定性； 三、 阶段规划 项目管理部作用的体现， 不是一蹴而就的， 需要一个循序渐进的过程， 一般而言， 要经历三个阶段： （一） 保证阶段――初始级 保证阶段是项目管理部建立的初始阶段， 主要为项目经理提供管理支持、 行政 支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务，这种角色以低调和 辅助者的身份出现， 容易得到项目经理的认可， 不容易引起太多的反对和权力 之争， 在项目管理部起步阶段， 这种方式容易得以实施和执行， 主要向主管副 总汇报。 本阶段部门成效体现如下： ? 在保证质量的情况下，可以在更短的时间内使用更少的资源完成更多的工作 ? 利润率增加 ? 对范围变更实现更好的控制 ? 运作更加高效、有效 ? 客户关系进一步改善； ? 能够更好地进行风险识别和更好地解决问题 ? 质量提高； ? 信息分享得到改善 ? 企业能够更好的做出决策 ? 业务量增加，企业更加具有竞争力 ? 成为一个方案提供者，而不再局限于简单的部件供应商 （二） 控制阶段――已管理级 在这个阶段中， 项目管理部拥有很大的权力， 相当于代表公司的管理层， 对于 项目进行整体的管理和控制， 保证项目的顺利执行， 以实施项目目标和组织目 标。这时项目管理部的工作可以包括：项目经理任命、资源的协调、立项结项 的审批，项目的检查和数据分析、项目经理培训等，可独立向总经理汇报。 本阶段部门成效体现如下： ? 项目管理战略规划； ? 项目管理参照基准的设定； ? 项目管理指导； ? 持续改进； ? 问题解决热线； ? 经验教训文档的保存； ? 方法和标准； ? 培训和教育； （三） 战略阶段――优化级 战略阶段是项目管理部发展的高级阶段。 在这种情形下， 项目管理部承担着企 业项目筛选、战略目标确定与分解等任务，具有承上（战略理解）和启下（启 动项目） 的双重任务。 这时进行项目群管理， 确保所有项目能够围绕着组织的 目标，并且能够为公司带来相应的利益，可直接向最高管理者汇报。 本阶段部门成效