[组织设计]组织职能(ppt166页).pptx

第六章 组织职能;第一节 组织概述 第二节 组织设计的原则 第三节 组织结构的选择 第四节 组织结构的形式 第五节 组织变革 第六节 人力资源管理 ;第一节 组织概述;一、组织的内涵 一方面，组织是人类最一般的、常见的现象，如政府机关、军队、警察、工厂企业、公司财团、学校、医院等组织，它代表某一实体本身。 另一方面，组织是管理的一大职能，是人与人或人与物之间资源配制的活动过程。;（一）实体组织; 一个实体之所以称为组织，它必须具备三个共同的特征： 组织起源于共同的目标，即组织都有明确的目的。 每一个组织都是由一定的人群组成。 组织都派生出相应的系统性结构，用以控制和规范组织成员的行为。;（二）组织职能;它包括了以下内容：;二、组织的功能;三、组织的分类; 依据组织形成方式的不同可将其分为 正式组织 非正式组织;正式组织;非正式组织; 正式组织与非正式组织之间的关系是既相互联系又相互区别。一方面，正式组织与非正式组织存在紧密联系。二者常常相促而生、相伴而存。另一方面，正式组织与非正式组织又存在重大差别。正式组织以共同目标为维系纽带，非正式组织则以共同情感为维系纽带。; 所有的正式组织中都存在着非正式组织，因而，在正式组织的运行中，必须重视非正式组织的特殊作用，通过正确的引导，发挥非正式组织的积极功能。 ;第二节 组织设计的原则;一、组织设计的任务;二、组织设计的程序;三、组织设计的原则;（一）劳动分工原则 传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。 ; 物极必反，在某一点上，劳动分工带来的人员非经济性（如疲劳、厌倦、压力、低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等表现出来）会超过专业化的经济优势。20世纪60年代，这种情况出现了。 ;　　　在这种情况下，可以通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工工作的积极性，而不是通过缩小工作??围来提高生产率。 ;（二）统一指挥 要求每位下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链。否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。 ; 在实际运用中要注意： B闯入C的领地，向F、G发布命令 （×） A越级，对D、E或F、G发布命令 （×）;（三）权责对称原则 权：职权，指管理职位所具有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。 ; 每一个管理职位都具有某种特殊的、内在的权力，任职者得到这个职位就拥有这个职位上的合法权力，这种合法权力包含着组织成员对该职位权力的接受。 ; 注意： 职权只与一定的职位相关，而与担任该职位的人无关！ ; 职权可以分为两类：直线职权和参谋职权。 直线职权：指给予一位管理者指挥其直接下属工作的权力。拥有直线职权的管理者有权指挥下属人员的工作而且无须征得他人的同意来作出某些决策。 ; 这种上级—下级职权关系贯穿着组织的最高层到最底层，从而形成指挥链。在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。 ;指挥链; 参谋职权：指为直线职权服务的顾问性质的职权。 一般来说，在没有得到授权的情况下，拥有参谋职权的人是不能直接发布命令的。 ;直线与参谋职权; 职权和权力的差别：职权是一种合法的权力,是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能能产生权力。 ; 为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？ ;（三）权责对称原则 责：职责，指对应职权所必须要承担的相应责任。 ; 要区别两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。管理者可以向下授予执行职责，这一职责可能会进一步下授，但最终职责永远不能下授，管理者必须对授予了执行职责的下属的最终行为负责。 ; 总的来说，权责对等原则就是指一定的职权必须要与一定的职责相对应。一个人被授予一定的职权，他也就必须承担相应的职责。; 只授予职权而不授予职责，或职权大于职责会导致职权的滥用；反之，只授予职责而不授予职权，或职责大于职权则会导致指挥失灵，无法开展工作。 ;层：