《采购与供应中的合同与关系管理》——蔡老师.pptx

《采购与供应中的合同与关系管理》;第一章 商务关系概论;第一节 商务关系 的本质;关系的驱动要素P4 ;第二节 内部关系和外部关系采购部门作为内部供应商;内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同” 尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本，但是不会对其直接付费。 一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由。 内部客户一般是内部供应商所熟悉的。 不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异。 然而，不像外部的买方?供应商关系，内部客户和提供者的目的和目标大体上是（或者应该是）共同的或一致的，都是为了公司的整体利益。 利用跨职能团队可以不断加强内部客户关系。;内部利益相关者和外部利益相关者P12 ;贯穿整个组织的商业过程P14 ;多职能或多专业团队 多技能团队 项目团队和任务小组 虚拟团队;第三节 关系的谱系关系图谱P16;供应合同的类型与期限。 供应市场中（或者买方的供应商基础中）供应商的数量。 所提供的产品或服务。 信息交流的数量和质量。 定价机制和交付进度。 高级管理层参与的程度。 买方对供应商开发和支持的程度。;对抗性的或竞争性的关系 P22;双方共同探求更高的效率和竞争力。 客户与供应商共同制定未来计划。 他们拥有一致的共同目标。 客户与供应商之间达成共识，为了变得更有竞争力，应该共同努力消除供应链中的浪费。 组织之间公开、透明。 每一方均理解另一方的期望，并且努力达到或超过这些期望。 这种关系是一种平等伙伴式的关系，而且买方不会采用一种“主人—仆人”态度。 双方意识到，关系不会永远存在下去，所以共同制订一致同意的退出战略，以备关系走向结束。 ;外包的优点P25;外包的缺点P25;顶级管理层的承诺。 所有相关专业和职能的参与。 客户与供应商一起协作。 客户与供应商之间高度的信任水平、知识共享和公开透明。 清晰的共同目标。 对长期关系的承诺。 采用积极主动的方法来改善与发展伙伴关系。 全面质量管理理念。 具有灵活性，这是提高信任与沟通的结果。 高度的系统集成（??如利用EDI）。;第四节 哪种关系类型最理想？P28;伙伴关系的优缺点P32 ;伙伴关系的优缺点P32 ;第五节 关系的生命周期关系生命周期 P33;关系发展的阶段P35 ;第一节 关系管理 第二节 风险评估 第三节 供应和供应商定位 第四节 供应商偏好 ;第一节 关系管理“交易型” 与“关系型”供应链交易方法 P41;第二节 风险评估供应风险因素 P43;风险评估栅格P44 ;第三节 供应和供应商定位供应定位的目标结果P46 ;卡拉杰克（Kraljic）采购组合矩阵P48 ;第四节 供应商偏好供应商偏好模型 P51;第三章 竞争环境;第一节 供应环境采购环境P58 ;采购研究P60; 环境变量P62 ;第二节 STEEPLE分析STEEPLE框架P63;经济因素 ;SWOT 分析P71;第三节 竞争力波特的五力模型 P72;买方势力与供应商势力P74;波特模型的局限性P77 ;竞争方面的法规P80;波特关于竞争优势的一般战略P82 ;在竞争战略上的两种观点P84 ;门槛能力（Threshold competencies）是支持某一特定战略或使组织在某一指定市场上展开竞争必需的基本能力。 核心能力（Core competencies）是指独特的、创造价值的技能、能力和资源，它们在客户眼中可以增加价值，是稀缺的和竞争者难于模仿的，是能够灵活适应未来需求的。 ;第一节 何谓增值 第二节 增值的来源 第三节 增值的关系管理 第四节 开发供应链关系中的关系 ;第一节 何谓增值波特的价值链P93 ;价值体系P95 ;“过程”与 “结果”P97;第二节 增值的来源大野的“七个浪费” P99;成本管理P101 ;提高质量P104;时间范围P105;第三节 增值的关系管理积极关系管理的收益P109;积极关系管理的收益;第四节 开发供应链关系中的关系供应商早期参与（ESI）的优缺点P114;一些重要的可持续性问题P115 ;降低成本。 提高对客户要求的响应性。 可以利用互补的资源与能力。 提高产品与服务质量。 改善供应链沟通。 分享需求预测与计划信息使供应商能够在有需要时按需求进行生产。 产品开发和交货的前置期更短，这也意味着可以根据客户需求的变化提供新的和改进的产品。 更好的沟通可以提高透明度。;精益供应声称的一些优点P120 ;“精益”与“敏捷”P122;第五章 合同履行的基础;合同的性质与作用;协议（要约和承诺） 对价 建立法律关系的意图 立约能力 准确的形式。 ;合同