人才规划与开发实战.pptxVIP

人才规划及开发实战;你们最关心的是什么？ 营销业绩/利润，市场占有率，地位… … 你的公司有多大？ 上福布斯/与海尔、万科比比？ 在HR中真正需要什么？ 非常关心人力资源的建设其目的有： （1）把事情做得更为完美，进一步提高工作效率； （2）建立良好的人际关系，受到大家的欢迎； （3）对人施加更多、更有力的影响。 在HR中真正关心什么？ 日常表现、沟通、能力 非常关心人才问题： 一个就是招聘，一个就是培训。 ;案例：联邦快递公司的人员接续计划;这两起较重要的辞职，都是在联邦快递公司预报亏损及公司营业收入减少时发生的。据说Oliver之前已经对国际事业部进行改革，但该事业部目前仍末获利。 在两起辞职发生后，联邦快递公司的股价下跌，一家证券经纪公司将联邦快递的股票从建议购买的名单中剔除，另外一家证券公司则对该公司的评价从“建议购买”改为“略具吸引力”，这些都是市场对两位高层主管辞职事件的反应。6月3日星期四收盘时，公司股价为每股4.50美元，下趺4.375美元，当日纽约证券交易所的交易量764100股（量放大），而平常的平均日交易量则为165000股。Lehman Brothers兄弟公司的一名分析师表示她对该公司一直折损管理人才而感到忧心，摩根·斯坦利公司的另外一位分析师则认为人才的变更不是好现象。;思考：;人才规划;二、人才储备;2、人才储备特征;3、人才储备的目的;（3）未来吸引人才的成本可能增加 　由于人才竞争的加剧，各个企业为了吸引人才而为人才 提供了比较优厚的待遇，使未来吸引人才的条件逐渐升温， 吸引人才的成本增加，提前进行人才储备所需的成本要比将 来吸引人才所需的成本节省得多。 （4）人才储备可以为人才的使用创造条件 　人才储备的最主要的顾虑是，不知道所吸引的人才是否 能够在未来发挥作用，是否能“为我所用”。一方面，如果不 知道未来的前景和走向，就不知道未来需要什么人才，从而 就不愿意进行人才储备；另一方面，如果没有人才，就难以 为企业发展进行预先的设计和策划。要打破这个怪圈，就需 要先进行人才资源规划，引进人才，进行人才储备。 ;??、人才梯队建设;2、理想的人才梯队体系特征;;4、人才梯队建设的原则;5、相关术语定义;一梯队和A库人才核心素质;;;确定后备库人才名单;四、人才的挑选;任职资格管理系统框架;2、任职资格标准基本结构;五、人才储备途径;2、人才的内部培养 为把“人”培养成“人才”,企业的人力资源部门应建立一套完整的员工培训计划。要想更好地用好储备人才，必须使人才储备成为一个人才增值的过程，要结合新形势，灌输新知识，通过不断的再教育在不增加人才个体的情况下，通过增加每一个人才个体的“才”储量来达到提高整体“才”储量的目的。既有全员性的培训，又要根据不同层次的员工及其具体的工作性质，制订不同的培训目标和深度。;3.内部晋升，疏通上升通道 通过内部晋升，把组织发展形成的岗位空缺留给内部职工，使员工与企业共同获得发展，增加员工尤其是优秀员工对企业的忠诚度。 4.在企业内部建立毕业生实践基地。 大学生实习期间可以直接到企业“上岗”，企业不仅对其进行免费培训，还有每月最低生活保障。而这部分毕业生实习期满后就成了企业优秀的后备干部。;内部提升还是用“空降兵”？;六、人才的培养;2、在任务中成长 （1）创立新的职位，让人才在挑“重担”中成长。 （2）虚拟任务 （3）过渡职务 （4）交换工作 重点关注： 一项指定任务应该持续多久？ 延伸职务：多少才算过量？;3、迎新培训具体工作 （1）迎新介绍前的准备工作 （2）集体培训，解决新员工面临的共性问题 （3）迎新介绍负责人介绍和新员工辅导员（导 师）培训，解决新员工面临的个性问题。 （4）新员工培训效果评估 通过专业指导实现增长 将培养下属作为领导业绩的一部分;七、评估人才;;八、留住人才;九、相关重点配套性工作及计划;2、相关奖励机制;3、教练及导师制;4、内部选拔和晋升管理;5、轮岗管理制度;6、降职降级管理;7、进修计划;8、职业通道及关键岗位的路径设计;9、校园招聘后备人才;10、早期发展/入职培训/岗前培训（1年/3个月/1个月）;11、从员工的角度，培训发展始于加入公司的第一天入职培训，贯穿在整个职业发展周期;培训发展体系的三个层次;案例：发展潜力重于学历经验—华为的人才战略;4.? 人力资本增值优于财务资本增值 《华为基本法》指出：我们强调人力资本不断增值的目标优于财务资本增值的目标。人力资本的增值靠的不是炒作，而是靠有组织的学习。 在华为，总结经验与教训，倡导点点滴滴的改进工作÷引导员工进步是各级管理者肩负的历史使命。任正非强调学习，同时强调学习不能流于形式，要学以致用