战略评价及战略选择过程讲义.pptx

第八章 战略评价及战略选择过程;第一节 增长率——市场占有率矩阵法;一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。 以上述两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的矩阵，见图8-1。 ;波士顿矩阵; 经营单位的销售额或量（当年） 相对市场占有率= ×100% 主要竞争者的销售额或量（当年） 相对竞争地位决定了该经营单位获取现金的速度；市场增长率代表着市场的吸引力大小。 这里以相对市场占有率而非绝对市场占有率来代表竞争地位。;相对市场占有率可以更好的说明与主要（或最大）竞争对手的关系，如企业的一个经营单位具有10%的绝对市场占有率，则在一个主要竞争对手分别有12%的市场占有率和45%的市场占有率两者不同的情况下，具有10%的绝对市场占有率企业意味着有不同的竞争地位，显然12%比45%更具有竞争性。;纵轴;上述划分并不绝对，有的以市场增长率为10%、相对市场占有率为1作为划分标准。 波士顿咨询公司认为，一个企业的所有经营单位都可以列入任意象限中，并依据它所处的地位（相对市场占有率及市场增长率）采用不同的战略。;（1）问题业务：指市场成长率高、相对市场份额低的业务，一般是公司的新业务。发展问题业务需要大量资金的投入，所以企业必须慎重选择“是否继续投资发展该业务”。对此类业务的对策是充分挖掘问题业务的潜力。;（2）明星业务：指市场成长率高、相对市场份额高的业务，是由一部分问题业务继续投资发展起来的，将成为公司未来的现金牛业务。明星业务有发展机遇和实力，因此企业要保持或加强明星业务的发展，并使企业在短期内优先供给明星业务所需的资源。 ;（3）现金牛业务：指低市场成长率、高相对市场份额的业务，一般是企业较成熟的业务。该类型的业务享有规模经济和高利润的优势，为企业提供主要现金。企业通常用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需要大量现金的业务。该类型业务应主要采用保护和收获的战略。;（4）瘦狗业务：指低市场成长率、低相对市场份额的业务，一般是微利甚至是亏损的业务。通常瘦狗业务会占用很多资源（如现金、管理部门的时间等），如果该类业务已经失去前途应尽快清理业务或推出该经营，否则会造成更大的损失。也可以从该类业务的发展中获取有价值的经验。;波士顿矩阵——业务转换方向;波士顿矩阵——资金投向;企业可以采取的经营组合战略：;不同经营单位的特点以及所应采取的战略;在利用BCG矩阵进行战略方案评价时，波士顿咨询公司建议采取以下步骤：;平衡的经营组合图;一般来说，公司应该有两三个金牛作为其坚实的基础，提供足够的现金；两三个明星业务作为进一步发展；存在几个幼童业务，其中一两个是能以合理代价转变为明星业务；也必然有几个受到严密监控的瘦狗业务，企业必须选择放弃或清算掉。 一个公司不仅要对每类经营单位采取不同的战略，以及对经营组合采取整体经营组合战略；同时，还要注意每类经营单位在整个公司经营组合中的比重，即要关注公司的整体经营组合的平衡行，只有平衡的经营组合才是理想的经营组合。;增长率——市场占有率矩阵法的局限性;BCG新矩阵图;大量化的经营单位具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不多。最适宜的战略是成本领先战略，以大量化生产为基础。 专门化的经营单位具有较多的竞争优势和取得这些优势的途径。适合采取的战略为差异化战略。;死胡同的经营单位既没有较多的竞争优势，行业又缺乏实现竞争优势的途径。适合的战略是进行战略上的转变，避免“陷在中间”。 分散化的经营单位具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身具有较少的竞争优势。最适合的战略是集中化战略。;巨人集团案例;1993年，西方国家向中国出口计算机禁令失效，中国电脑业逐渐走入低谷。在建设巨人大厦时恰好中国加强宏观调控，银根紧缩，房地产降温。后来全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。1996年，巨人集团衰败。 用波士顿矩阵方法分析巨人公司衰败的原因，并回答下列问题：;1、1991-1992年，桌面印刷系统业务位于巨人集团波士顿矩阵的什么位置？ 2、1993年，桌面印刷系统业务、保健品、房地产等业务分别处于巨人集团波士顿矩阵的什么位置？与1992年相比，发生了什么变化？ 3、1994-1996年，巨人集团的上述业务分别处于波士顿矩阵的什么位置？ 4、利用增长率——市场占有率矩阵法分析，巨人集团衰败在业务组合方面的原因是什么？;分析;分析;第二节 行业吸引力——竞争能力分析法;行业吸引力——竞争能力矩阵;第三节 生命周期法;生命周期