某机械公司总体战略规划和目标体系.pptx

战略规划检讨第一阶段总结报告（高管层确认）----公司总体战略和目标体系的确认策略发展规划处（SPC）士商（上海）机械有限公司目录远景使命检讨战略重点确认目标体系选择组织架构调整激励原则确定远景使命战略重点目标体系组织架构激励体系本次战略检讨结论：公司远景与使命不作调整远景“我们是一家以成就一番有益人类社会事业为生命意义的人组成的优秀国际化企业”使命“凝聚一群正直、智慧、勤奋的人，借由经济地运用资源，快准的达成客户满足为利器，有序地成为在所从事之五金细分行业中世界排名前5名“Guiding Principles/理念/价值观做一番有益于人类社会的事业尊重个人价值体现正直、智慧、勤奋分享成功Purpose /目的/企图心永续经营国际化优秀企业中国五金行业第一——远景与使命明确——Impact /Outcome/影响结果国际知名优秀企业所有为之付出、奋斗的人在各方面有长足的进步和 更广阔 的人生“舞台”Mission /任务创造性的提供增值服务凝聚正直、智慧、勤奋的人所从事产业的市场份额目录远景使命检讨战略重点确认目标体系选择组织架构调整激励原则确定远景使命战略重点目标体系组织架构激励体系公司层面的战略突出增长、向制造转型、及专业化的主题2008营业额：$6500万主导模式：制造专业化程度：高专业化制造转型增长2002营业额：$2200万主导模式：贸易专业化程度：低远景使命战略重点目标体系组织架构激励体系根据战略重点确定公司短、中、长期目标— 策略里程 —短期目标（至2003）营业额目标2520万美元制造管理中心成立，自有工厂营业额达到50万美元N/H事业部专业化组织结构建立行销中心成立并开始运作中期目标（至2005）营业额目标3460万美元自有工厂营业额达到350万美元海外事业中心成立，建立海外分支机构自有工厂数目超过4个与下游客户合资合作项目1个长期目标（至2008）营业额6500万美元自有工厂营业额达到2000万美元自有工厂数目超过5个海外分支机构达到3个以上与下游客户合资合作项目2个以上远景使命战略重点目标体系组织架构激励体系N/H事业的战略重点突出凭借专业化提升，物流体系的改造，和对于客户的深刻理解实现稳定增长KSF：市场深入了解产品专业知识的积累关键技能：市场分析能力产品分析能力2008营业额：$1800万深刻了解客户打造专业物流体系KSF：良好的客户关系客户变化的快速反应关键技能：客户关系管理能力客户洞察力KSF：专业物流系统的建设供应链管理提升关键技能：流程管理能力供应链管理能力产品专业化提升2002营业额：$1200万远景使命战略重点目标体系组织架构激励体系根据战略重点确定N/H事业短、中、长期目标— 策略里程 —中期目标（至2005）营业额目标1500万美元Lead time 减至此18天，库存10%，人均产值90万美元拥有5条营业额为150万美元的产品线长期目标（至2008）营业额1800万美元Lead Time 减至此15天，库存15%，人均产值100万美元拥有7条营业额为150万美元的产品线短期目标（至2003）营业额目标1300万美元建立专业化组织结构实现集中采购以备为N/H做库存提高内部运作效率，减少Lead time 到 23天，人均产值80万美元远景使命战略重点目标体系组织架构激励体系流体事业的战略重点强调通过有效的营销举措、依靠强大的研发功能、和不断提高的制造管理能力，确保高速度的增长KSF：市场细分渠道掌控客户关系关键技能：营销管理能力2008营业额：$2000万完善制造产品研发KSF：成熟的制造管理专业制造人才关键技能：生产技术能力成本控制能力流程管理能力KSF：专业研发团队的建设市场特点变化及趋势的研判关键技能：产品研发能力产品/市场研判能力有效营销2002营业额：$500远景使命战略重点目标体系组织架构激励体系根据战略重点确定流体事业短、中、长期目标— 策略里程 —短期目标（至2003）营业额目标630万美元下游整合的准备工作完成产品线多样化,别的流体产品比例达到10%中期目标（至2005）营业额目标1000万美元建立与下游的战略联盟产品线多样化,别的流体产品比例达到20%长期目标（至2008）营业额2000万美元建立与下游的合资实体，完成国外生产基地的转移产品线多样化,别的流体产品比例达到30%远景使命战略重点目标体系组织架构激励体系贸易事业为了实现稳定增长，尤其应关注客户开发，产品开发的效率和效益，并努力提高专业化水平KSF：市场/客户的研判体系建设营销管理的专业化建设关键技能：市场分析能力营销管理能力2008营业额：$700万专业化产品开发KSF：产品专业知识的掌握客户专业知识掌握关键技能：市场分析能力产品分析能力客户分析能力KSF：产品/市场研判体系建设产业研究体系建设关键技能：