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全面预算管理;本章主要内容;一、竞争战略;战略的起源;企业家的三大问题;什么是战略？ ;战略要素;强有力的价值诉求;分析5大因素;战略的形成与实施过程;从SWOT 到现代战略分析;竞争优势 的来源;什么是竞争优势 ?;从资源到竞争优势;竞争的起点: 行业吸引力 ;行业长期利润的来源:;;二、战略地图; 战略地图：描述组织如何创造价值 通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，如 图所示。战略地图增加了一个细节层（detail），用以说明战略的时间 动态性；它还增加了颗粒层（granularity），用以改善清晰性和重点。战略 地图提供了一个描述战略的统一方法，以至目标和指标可以被建立和管理。 战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。 图描述的战略地图模板也为战略的构成要素及其相互关系提供了 一个标准化的检查清单。如果一项战略遗漏了战略地图模板中的某项要 素，那么这项战略可能是有缺陷的。;; 战略地图建立在以下几项原则之上： 战略平衡各种力量的矛盾 战略以差异化的客户价值主张为基础 价值通过内部业务流程来创造 战略包括并存的、互相补充的主题 战略的协调一致决定无形资产的价值 ; 平衡计分卡战略地图（见图2-1）提供了一个框架，用以说明战略如何 将资产与价值创造流程联系起来。财务层面以传统财务术语描述了战 略的有形成果。客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为资 产创造价值提供了环境。 财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面包括许多滞后指 标。企业如何创造这些期望的成果呢？内部流程层面确定了少数几个关键 流程，它们被认为对战略产生最大的影响。 学习与成长层面确定了对战略最重要的无形资产。这个层面的目标确 定了需要利用哪些工作（人力资本）、哪些系统（信息资本）和哪种氛围 （组织资本）来支持创造价值的内部流程。这些资产必须被捆在一起并与 关键内部流程保持协调一致。 四个层面的目标通过因果关系联系在一起。从顶部开始的假设是???只 有目标客户满意了，财务成果才能实现。客户价值主张描述了如何创造来 自于目标客户的销售额和忠诚度。内部流程创造并传送客户价值主张。然 后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。这四个层面目标的协调 一致是价值创造的关键，因此，也是一个重点突出、内部一致战略的关键;“提供一致、及时和低成本的产品和服务”;三、战略与预算的关系;战略与全面预算管理之间的内在逻辑;1.战略为预算指明了方向;2. 预算目标可以解读并不断修正战略;3.预算动态管理过程可以落实战略;战略执行：缺失的一环;只有10％的 企业实施 其战略;4.预算编制可以细化战略实施方案;资源配置与绩效评价; 公司预算的战略导向体现在以战略导向为依据，根据战略管理重点进行战略性预算管理，也就是将预算嵌入公司战略、业务单元及其竞争策略（低成本或差异化）和组织控制体系等内容之中，并以此控制作为出发点来圈定预算编制重点，形成预算管理的内在逻辑体系。 这一体系应当涵盖核心业务的收支预算、资本配置预算、现金流量预算等核心内容。;;;第二节　发展规划与全面预算; ;企业愿景 涵义：企业战略家对企业的前景和发展方向的高度的概括的描述。 —我们想成为什么？我们要成为什么？ 内容： 愿景并不是非常遥远的战略 　 　;企业使命;使命陈述9要素;稳定型战略;１、稳定型战略;２、紧缩型战略;紧缩型战略的适用情况;３、发展型战略;４、一体化战略; 沿着与企业当前业务的输出端（价值系统中的后端）有关活动向下延伸。其实质是获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。;后向一体化; 也叫水平一体化战略，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。其实质是资本在同业产业或部门内的集中。 ; 也叫水平一体化战略，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。其实质是资本在同业产业或部门内的集中。 ;多元化战略的动机与成本;多元化的原则;;;价 值 链 重 组;VRIO框架应用：戴尔电脑;1.市场中有很多对价格敏感的客户。 2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别 敏感。 3.购买者不太在意品牌间的差别。 4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 5.存在大量讨价还价的购买者。 ;成本领先：机会还是误区？？;（三）成本领先战略的风险：;７、差异化战略;1)企业有很强的研究开发能力、设计制造能力和市场营销能