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老员工的处境 如果一个发展迅速的公司失去了一个老员工，那么他就需要雇佣两个新员工。一位老员工离开了企业，只不过是一滴水滴落入大海，一切都在原有的轨道上照常运行。但对于其他员工，可能失去了一位亲切的前辈和长者；对于企业，可能失去了一位追随了十年的业务和管理骨干；对于企业老总，可能失去了一位工作兢兢业业，忠心耿耿的老骨干，不管出于什么原因，这样的流失终是一大损失！现代的企业管理中是否真的就不需要人情味了？在市场经济下面，“苦劳”是否就是一钱不值？新人辈出的年代，老员工的地位是否岌岌可危？应该如何关注企业中的老员工。找个关注老员工的理由美国《财富》杂志评选出了全美100家发展速度最快的公司，而剑桥技术合作公司（排名84位）就是这一拥挤的市场中出色的一员。原因就是它有优秀的老员工。为留住这些优秀的老员工，总裁詹姆斯·西门思花费了大心思，他投资了大约公司销售收入的7%来进行人力培训。平均每个员工每年的花费为10000美元。这大概是美国公司平均标准的18倍。即便是高科技企业，也只及它的1/10左右。西门思花费这么大的本钱来培训员工的动机在于：这是留住老员工的有效手段。他说：“许多人在一生中大约要从事7种不同的工作。他们寻找的是能够不断发展他们技能的雇主，我们则会尽最大努力来满足他们的要求。”留住老员工对于任何公司来讲都是至关重要的。对一个发展迅速的公司来讲尤其如此。“如果一个发展迅速的公司失去了一个老员工，那么他就需要雇佣两个新员工，这是因为一个员工职位需要用来顶替原来的职位，另外一个则需要用来发展新的业务。”剑桥技术公司投资的回报如何呢？调查发现，新进来的员工中大约有1/3的人是由公司的老员工介绍进来的，这从一个侧面反映了老员工对公司的评价。现在公司每年的员工流动比率为16%-20%之间。这比其它一些行业要稍高一些，但是在本行业中远远低于平均水平，这种人员的稳定性在技术员工层次更为显著。拉一条衡量的标尺一般讲老员工是指在企业工作时间比较长的员工，如果按照时间来划分的话，通常是以3年为一个分水岭，工作时间超过3年的员工，自身的能力已经能够得到企业的肯定，对企业的发展作出过一定的贡献；同时对于企业的组织、管理、人文也都比较认可，而且至少在忠诚度上比较有保证。但时间对于国有企业中新、老员工的划分比较有效，而国有企业的制度、环境等因素又存在一定的弊端，不具有代表性，因此结合新兴企业发展的特点，对于确定老员工，这里可以概括为如下三方面：一是能快速地接受企业文化，同时能将其向下传递；二是对企业的运作比较熟悉；三是本身在企业有一定的地位，具有向心力。联想：制度下的亲情初入联想在深圳高新技术园新落成的研发大厦，富丽堂皇的办公楼里“壁垒森严”，公式化的楼层之间和“五多三少”的漫画让人产生一种“大宅门”的感觉，即在严肃的职场氛围中处处体现出一种特殊的亲情，一种自豪、小心谨慎而又人情味十足的感觉。联想的环境是那些热爱工作同时又热爱生活的人的世外桃源。用制度解决问题联想2000年两大业务的顺利拆分和平稳过渡，在众多公司高层变动的同时联想始终不温不火地保持原貌，联想（深圳）电子有限公司的人员流动率只有10%左右，员工队伍相当稳定，联想（深圳）电子有限公司副总经理霍晓宁认为，这一成绩主要是归功于联想所倡导的用人制度：不唯学历，唯能力；不维资历，唯能力；应该说联想是一个学习型、目标导向的团队，每财年初全公司和员工都要花足够的精力和时间制定明确的年度规划，所有的员工都要通过直接的对自己的岗位目标负责，而保证公司整体目标的达成，在这一点上是没有新老员工之分的。但对新员工公司是会给足够的时间来适应和了解公司，并从其一进入联想就为其在“法律”上（人力资源政策的规定）设定了指导人，在其适用期内进行全面的指导和培养，以便尽快熟悉和了解联想。目标设定了，就要为之而努力，哪个岗位的目标未达成，哪个岗位的人就要对此承担应有的责任，而这也会与考核挂钩，体现在季度、年度的个人绩效成绩上，在这一点上是没有新老员工之分的，大家一视同仁，好就是好，不好就是不好；行就是行，不行就是不行。在联想每年的考核是有一定淘汰率的，淘汰的依据就是个人的季、年度考核成绩。但这种淘汰并不是简单地通知他走人，而是进行调岗，给员工足够的机会，让员工在不同的部门、不同的岗位上去做新的尝试，以便人尽其才，因为有可能你在这个位置上不太合适，那么也许在另一个位置上就会合适。但经过调岗，仍不能胜任工作的，就只能被淘汰。由此看来，虽然联想强调目标导向，也有较完善和严格的制度保障，但也处处体现出了“以人为本”的理念，体现着亲情文化。企业要生存，就必须有足够的竞争力，而这种企业的竞争力，其实就来自于每一个员工为企业创造的价值。联想较完善的绩效考核体系，