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激励与有效授权; 激励与操纵一步之遥操纵: 就是让某人依照你的意思去做事。激励: 就是让某人依照他的意思去做事。;领导者必须深信:部属的动机是可以驱动的。
领导者必须深信:绝大部分的部属会喜欢自己的工作。
领导者必须深信:部属都期待把工作做好、做对,而不存心犯错。
领导者必须深信:每位部属对需求的满足有完全不同的期待。
领导者必须深信:部属愿意自我调适,产生合理的行为。
领导者必须深信:金钱有相当程度的激励作用。
领导者必须深信:让部属觉得重要无比。也是一种激励手段。
领导者必须深信:激励可以产生大于个体运作效果的绩效。 ;上司与下属对不同激励因素的看法;X 理论与 Y 理论;1.需要层次论;2.双因素理论;3.期望理论;4.公平理论;5.强化理论;先后定律:要激励他人前,一定要好好激励自己
目标定律:激励先需要有重要而且明确的目标
持续定律:激励效果很短,要持续不断地激励自己已及别人
前进定律:每天前进一小步
认同定律:认同(赞美)自己、别人
参与定律:尽可能让大家共同参与(有机会就参与)
竞争定律:跟自己竞争,跟别人竞争(比别人多进步一点)
归属定律:团队及组织归属感
引线定律:每个人都有被激励的引线(导火索);三.激励形式;1.晋升激励:职涯规划、晋升通道
2.目标激励:成为“第一名”
3.任务激励:说明任务的难点,提出明确的挑战
4.榜样激励:捧星、追星、成星
5.荣誉激励:为(个人与集体)荣誉而战
6.参与激励:让业务员有机会参与决策
7.环境激励:布置激烈竞争的环境
8.感情激励: 动之以情;;案例一.某企业的金字塔式激励机制;案例二.某企业的四方激励体系; 授 权;
;一、授权的概念和意义;1、授权的概念;
三星管理变革的启示:
管理者的职责是什么?
管理是通过他人完成工作的
一种程序或艺术。
管理——不是“做事”的方法
而是“让人做事”的艺术
;
自我评估:我需要授权吗?
是 否
1、我是否百务缠身,经常加班?
2、我是否无暇考虑组织发展战略?
3、我是否相信只有我才能做好这件工作?
4、我是否很难找出可以授权代办的工作?
5、我是否很难相信别人能把工作做好?
6、我怕下属捅漏子,还是我来承担责任?
7、我不愿授权,是否因为我怕失去控制?
8、我避免授权,是因为这样做太浪费时间?
; 3、授权的好处;授权的两个元素; 4、不愿授权的原因;反对授权的理由:; 授权的障碍分析:;授权不是什么:;5、授权中存在的问题;授权中存在的问题 ;授权的时机:;
授权三要素:
? 工作指派:除工作性质、工作范围外,
更要明确所要求的工作绩效。
? 权力授与:权力授与的合理适度和限度以完成
工作的需要,不足或过度都不可取。
? 责任创造:授权不授责,仍对工作绩效负全责,
而不是推卸责任,权力不移而责任
集中,下属连带责任。
; 6、授权的方法:;
集权与分权:
? 经营决策权集中于上层 ? 中下层有较多决策权
? 对下级控制多 ? 上级控制少、目标管理
? 统一经营、统一核算 ? 统一规划下独立经营、
独立核算
; 权力下放四层次;第一层:主管分配工作,下属无任何自决权力,下属必须按照主管批示行事,不能偏差,遇到困难时也要请示主管。
第二层:下属思考及讨论如何完成工作,最后由主管修正,决定和批准。
第三层:下属可以用任何方法完成任务,但要定时向主管报告工作进度,主管随时可以插手工作。
第四层:给予下属全部权力,自己退居幕后,放手让下属完成工作。;寻求授权的平衡点;授权的原则:;授权的原则:;授权的原则:;二、授权的程序和流程;1、授权的准备;
(1)组织的革新:进入实质性理念、规则改变。
(2)任务的标准化:任务有清晰的目标和方向,有稳定的
程序模式,所需条件明确,并有明确的评估标准。
(3)培育授权气氛:员工感觉自己与众不同,对工作负责,
是团队一份子,能发挥才智、主动工作、谋求创新。
(4)转移心态:主管与员工同时完成心态转移和重新定位。
其特征是:注重过程、担负责任、主动学习。
(5)准备承担责任:授权不授责,充分授权放权。
; 授权计划的制订:;授权计划表;授权的权变因素:;充分信任型授权;2、选定任务;选取授权任务;a、风险的程度;
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