海尔的企业形象分析.pptx

小组名称：亮剑 资料搜集：曹大禹，吴耀全，苗奥一 资料统计：南望，陈婷婷，杨天航，朴国哲;海尔简介;MI理念识别 ;3.经营战略： ⑴名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一。 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差???化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。 ⑵多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”。 上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。;⑶国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌。 上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。 ⑷全球化品牌战略发展阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌。 互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。;;4.经营方针：先卖信誉，后卖产品。 质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是目的，用户满意才是目的。 5.行为准则： 海尔的价值观对海尔员工的核心行为准则要求是：诚实可信、热忱敬业、主动负责、为用户创造价值。 ⑴诚实可信是最基本的道德底线，也是最高的职业操守； ⑵热忱敬业是持续创业创新的源泉，也是挑战更高目标的基础； ⑶主动负责是自主经营内在的素质要求，也是人单合一外在的行为表现； ⑷为用户创造价值是员工在组织中存在的根本原因和唯一理由。;6.企业价值观： 海尔的核心价值观是： ⑴是非观——以用户为是，以自己为非。 ⑵发展观——创业精神和创新精神 ⑶利益观——人单合一双赢 ⑴“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。 海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断挑战自我突破自我——实现以变制变、变中求胜。 这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而复制。 这一基因加上每个海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。;⑵创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。 海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。 创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，成为自己的CEO； 创新精神的本质是创造新的价值。新的价值的创造来源于创造新的用户资源。 ⑶人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。 海尔是所有利益相关者的海尔，主要包括员工、用户、股东。只有员工、用户和股东持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形