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第 六 讲企业市场价值导向的财务管理战略——现金流量管理;一、现金流管理原理; 损 益 表 ;;现金流量表的起源;现金流量与利润相互不能替代的原因;(二)市场价值与现金流量评估;(三)关于现金流量决策价值的讨论;;(四)现金流量:现代企业价值管理的核心;现金流量管理的要点
绩效即目标:以价值为基础的管理帮助公司确定应予采纳的具体财务绩效目标。
战略和结构依然重要:以价值为基础的管理帮助公司在不同战略间做出选择,并帮助评估实现特定战略的必要资源。
小组是???础:小组需要明确的绩效目标和后续衡量办法,以价值为基础的管理帮助公司确定这些目标。
必须抓住重点:通过确认关键的价值驱动因素,以价值为基础的管理帮助公司在矛盾的目标中权衡轻重。;;以价值为基础管理的具体程序;(五)价值为基础管理的推进步骤;二、自由现金流量;(二)自由现金流量与价值驱动因素;(三)经营绩效预测;评估战略地位,确定竞争优势
客户类别分析
目的:明确客户选择一公司而非其他公司的原因,预测市场份额和潜在的需求。
分析角度:
客户:不同客户全需求不同;
生产者:不同的客户有不同的服务成本。
竞争业务系统分析;;制定绩效情景
适度绩效:行业避免激烈打价格大战,资本回报率全面提高,接近资本成本。
下降趋势:行业价格大战持续,回报率低与资本成本。
上升趋势:行业避免激烈打价格大战,资本回报率全面提高,接近资本成本。但公司可以找到适当的定位,逐渐获得超过行业水平的收益率。
根据绩效情景的具体定位预测财务业绩(10年);(四)现金流量折现=企业价值;例解:三种计算方法结果一样;2.经济利润法;三、现金流量经营;(二)基本做法:高效率投资;(三)基本工具;(二)资金运用表:体现近期支付能力;运用两期资产负债表
关注长期资本项目收支
支付税款和红利是否在纳税前本期利润范围内;
设备投资是否在“保留盈余+折旧+长期贷款+增资”范围内;
偿还长期贷款是否在“保留盈余+折旧”范围内。
中小企业还应关注是否增加了向所有者的预付和贷款。
销售债权和存货是否异常增加。
短期贷款以及贴现票据等增减原因。;(三)资金变动表:现时资金整体结构及流动情况
注意“经常收支”是否正常;
关注“其他收支”中设备投资收支否过大,以及这种超支是否以经常收入增加及长期贷款弥补;
平衡收支是补充哪些项目缺口,用以补充设备投资为正常,若用以补充经常收支、结算收支缺口就成问题。
关键看“经常收支比率=经常收入/经常支出*100%”必须在100%以上,否则则应分析是暂时还是经常性,后者容易使企业倒闭。
;(四)财务收支表:
表示所有项目的收支总量。
最终为“现金流量表代替”;(五)利用四表对现金流量进行预算管理
预计“三表”
现金流量分类原理
现金流量信息的:“直接法”与“间接法”
;(五)利用四表对现金流量进行预算管理(续);比率分析
流动性和偿债能力:反映企业偿债能力
现金偿还债务能力比率= ×100%≥40%
现金支付股利能力比率= ×100%≥100%
;比率分析(续);现金流量转回报比率:反映企业真实的盈利能力
全部现金流量比率= ×100%
衡量筹资与投资现金流出的内部现金保障程度。
销售现金比率= ×100%
现金流量对净利润比率= ×100%
销售质量比率= ×100%;收益质量比率= ×100%
资产现金收益率= ×100%
股东权益现金保障比率= ×100%
每股现金流量比率= ×100%;;开发战略:
高层管理部门设计一公司整体价值最大化为明确目标的公司战略,包括酌情购买或出售某些经营单位;
在经营单位一级,制定战略一般需要确定各种备选战略,进行评估后选择创造最大价值的战略。
指标确定:
应立足于经营单位关键的价值驱动因素,并应包括财务和非财务指标;
使指标适应组织层次;
短期指标必须与长期指标相联系。;行动计划/预算
将经营单位的战略转化成组织为实现其指标将要采取的步骤,尤其是在相对短的时间内将要采取的步骤。
绩效测定/奖励制度
绩效测定必须由会计驱动转向管理驱动;
原则:
与经营单位相协调;
与单位短期和长期指标相联系;
将财物尺度与业务尺度结合起来;
确定可以早期预警的绩效尺度。;现金流量表; 经营管理型现金流量表:;1、Genius only means hard-working all ones life. (
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