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老板的创业故事 摸着石头过河 1996年，刘群等8名技术出身的工程师创立了沈阳盛联电子科技有限公司以下简称盛联。 转行做管理对刘群来说是一大难题，资金和信誉问题也对新生的盛联公司造成了困扰。 做技术的人对有规律性的事很敏感，他们发现当时系统集成公司的起步有一个定式：以贸易养技术，先积累资金、培养信誉，再进入行业市场。盛联按照这种办法从几台PC的小单贸易做起，经过一段时间的积累后转做系统集成业务，并全力主攻行业客户。 “那时候我们在任何一个行业里都没有客户资源和成功案例作为敲门砖，行业市场的开拓工作既艰辛又没有头绪。虽然每个人都卯足了劲，试图有所突破，但因为没有制订切实可行的计划，大家就像没头苍蝇一样乱撞，虽然网撒得很大，但收获却很小。这种情况持续了两年，这是公司创业初期遇到的最大困难。”想起当时的辛酸，刘群至今还有些怅然。 公司创业初期管理制度还未健全，虽然盛联也借鉴了其他公司的管理制度，但因大家都忙于事务性工作而没有严格执行;等公司形成一定规模后再回过头来抓管理时，员工放纵惯了，已经不服管了。刘群说，如果公司在创业初期就能严格遵照商业流程制定管理制度，约束员工的行为，就会少走很多弯路，发展速度也会快一些。 “当时，公司连财务制度都比较混乱，在库存管理上，既没有出库单，也没有入库单，财务也不计账，谁卖出了什么产品、客户给没给钱都查不出来。有时觉得公司赚了很多钱，但年底一算账还亏损，”刘群笑着说：“那时简直乱成了一团”。 刘群很羡慕现在新成立的公司，老板在很多方面都不用操心，也无须担心会面临刘群创业时的棘手问题，很多小软件都可以帮助他们管理公司的日常业务，创业之路要轻松很多。 创业建议 如果再有一次创业的机会，刘群会做好以下几件事：一是做深入的市场调研，找好公司的定位。“定位不准，一定会招致失败。只有既了解市场需求，又了解自己实力的公司才能发展起来。” 二是雇佣对目标行业有深刻了解的行业顾问，这样才能时刻把握住这个行业的发展方向。 三是收缩战线，重点突破。将公司的有限资源和优势兵力都集中在优势行业上。不能贪大求全，广而不精。 四是做好技术储备。把赢利的一部分用于对技术人员的培训，鼓励他们学习国外相关行业的先进技术，并应用到为客户服务的工作中。这样，公司的技术水平和服务能力永远也不会落后。 “最重要的一点是没有规矩不成方圆，创业时首先要做的就是制定公司的管理制度，特别是财务制度，这样才能确保公司健康地发展下去。” 刘群强调说。 刘群还提到，公司在发展过程中，会受到很多机会的诱惑，如果把持不住就很容易上当。“盛联公司就曾在网络‘泡沫’时期，拿出部分资金投资教育网站，最后只剩下一台服务器。如果再有创业的机会，我会在投资方面非常慎重，考虑清楚后再行动。” 按规矩“玩牌” 沈阳同舟科技经贸有限公司以下简称同舟公司的发展模式在三好街绝对是个特例。 当其他公司还在为创业初期缺少资金、不知该做什么等一堆问题发愁的时候，张捷却早就盘算好要做联想商用电脑的分销商。手里有充足的资金、掌握着丰富的渠道资源，他的自信并非没有道理。可没想到，一进三好街，市场就给了张捷一个“下马威”。 张捷自恃同舟公司有资金、有现成的渠道、有可以马上投入工作的员工，分销商的资格肯定会手到擒来。于是他随便写了只有一页纸的分销申请交给联想，并没有按照签约分销商应有的商业流程严格执行。这种过度膨胀的自信让张捷失去了1999年成为联想分销商的机会，他只签到了普通的代理商。这个结果对张捷来说犹如晴天霹雳，他的自信心受到沉重的打击，有一段时间甚至都支撑不下去了。 张捷花了很长时间调整并重新审视自己，撇开了那些不必要的自信，从头做起，严格按照商业流程经营、管理公司，他要证明公司的整体实力和他运作公司的能力。第一年，同舟公司代理联想商用电脑的营业额就达到7000多万元。第二年，同舟公司又向联想提出了分销的请求，这次，张捷写了厚厚的一份分销申请报告，并提供了必需的资料。从代理商晋升到分销商不是很容易，需要从资金、人员、做产品的年限、公司的发展方向、渠道对公司的评价以及利润状况等多方面进行考核，最后，张捷赢得了联想商用电脑的分销商资格。 同舟公司在做代理商期间，一些渠道伙伴由于目标利益没有达成，曾相继离开同舟的阵营，转做其他的渠道。当第二年同舟升作分销商、在利润上有了更大的空间时，这些老伙伴又都回来了，至今也没有离开同舟。 这一年，同舟公司顺利地完成了1亿元的合同额。 通过这件事，张捷认识到，做企业一定要严格按照商业流程走，同时不要忘了为合作伙伴带去利益。 还有一件影响同舟公司发展进程的大事就是