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PAGE PAGE 10 人力资源数字化转型实践 人力资源数字化转型实践 商业银行近两年面对巨大的转型冲击， 为了支持全行的经营管理转型， 民生银行以“内部客户” 为中心，利用数字化技术手段，让人力资源参与到银行变革转型的前瞻性布局中，帮助银行洞 察环境、洞察对手、洞察自己、洞察人才、洞察未来。 在国内人力资源管理领域，互联网公司已经开始部署大数据技术和应用，在人才招聘、绩效预测、离职预测等方面开始探索并初见成效。但商业银行人力资源管理仍停留在经验时代， 各项策略的制定由于缺乏有效的数据依据和支撑，常常依靠主观感觉和凭借经验，缺乏客观性和科学性，未能有效发挥人力资本管理优势，支撑银行战略转型。 中国民生银行（以下简称“民生银行”）是国内第一家主要由民营企业发起设立的全国股份 制商业银行， 成立 22 年来， 充分发挥“金融改革试验田”的体制机制优势， 从当初只有 13.8 亿元资本金的小银行，发展成为资产总额超过 5.7 万亿，员工超过 5.5 万人的大型商业银行 HR 数字化转型的源起 近年来，银行业面临的外部环境不确定性增强，利率市场化接近完成，金融脱媒加剧，银行传统盈利空间不断缩小，市场竞争日益加剧，银行规模增长逐步转型为质量效益增长。为应对外部挑战，民生银行启动“凤凰计划”，并实施全面改革转型，从经营模式、业务结构、体制机制、信息技术等方面开展全方位变革，向“轻资产、轻成本、轻组织、轻团队”目标进发。 在商业银行变革转型的大趋势下，银行业人力资源管理面临着为支撑战略管理转型、人力资 本经营、 资源配置创新、 人才管理深化的诸多挑战。 因此， 人力资源管理必须以“内部客户” 为中心、主动参与业务模式变革、提前预判人力资源管理策略，让各项人才管理决策更加科 学、高效，才能够逐步提升人力资源管理价值，真正助力经营发展。 在对人力资源管理现状的深入盘点后， 民生银行发现自身的人力资源管理存在数据基础薄弱、 信息孤岛、量化分析手段落后等诸多问题，使得人力资源管理决策“经验 + 感觉”多、“事实 + 数据”少，在支撑更为有效的人力资源管理决策方面明显“体弱”。基于此，民生银行 提出人力资源数字化转型战略，以数据驱动为核心，启动了“人力盒子·智汇民生”新一代人力资源数字化转型平台建设，主动让人力资源参与到银行变革转型的前瞻性布局去。 以“用户思维”打造 HR 价值转型 人力资源数字化转型中，“数字化”是手段、工具、方法与思维方式，“转型”并实现用户 价值升级才是根本。 民生银行在启动初始， 便准确定位于打造 HR 战略伙伴角色， 坚持将“用户思维”贯穿其中，不断探索两个核心问题：我们的用户是谁？他们关心什么？ 用户需求分析是一个去伪存真的过程，很多最初建立的用户需求假设，在需求分析的过程中不断被证实和证伪。例如，某业务条线的分管行领导的核心关注点是“我的条线效能如何？ 团队能力如何？应对下一步业务调整我应该如何调整人才结构，实现动态匹配？ ” 模块化是 HR 专业人士最经常谈及的话题， 也是最容易掉入的陷阱。 但在需求分析的过程中， 用户并不会按照这个套路出牌，他们通过一系列问询不断地提醒我们，人力资源与业务的链 接机制是人才队伍的打造和组织能力的建设。而想要实现这一链接，无法单纯依靠一个个割 裂的专业化模块，民生银行需要建立对业务和人才问题的系统化认知，打破 HR 内部专业领域之间的壁垒，从实证数据出发提供整合化的解决方案。 用户需求分析发现，要实现管理价值转型升级，必须回归问题本源——即企业所需的人力资本——并以问题为导向牵引所有的思考和管理举措。 创新“ DNA”视角下的人力资本决策分析模式 如何描绘并衡量企业人力资本，是企业开展人力资本分析时通常面临的难点。中国民生银行经过广泛调研，在合作伙伴韦莱韬悦咨询公司的协助下，引入了具有行业引领性和理论前瞻性 的 模 型 —— Workforce DNA? 。 在 Workforce DNA? 模型的视角下， 人力资本管理具有以下价值： 了解驱动公司业绩的主要人力资源因素；聚焦关键岗位核心人才，优化各项人力资本投入；优化人数 / 质量供给与需求的匹配；对未来可能的人力资源风险进行前瞻性考虑；更好链接业务战略与人才策略。 新的视角引发了不同的人力资源决策分析模式，其中“数据驱动”与“业务逻辑驱动”是两个关键词。 “数据驱动”意味着要有完整的数据收集、筛选和分析逻辑。基于这个模型，民生银行从生 产力、投资、能力和风险四个维度构建了人力资本分析的创新视角，并结合行内人力资源管 理实践，从选才、用才、育才、激励四个角度构建了人才管理指标，形成了由八大一级指数， 20 个二级指标和 300+ 个三级指标构成的人力资本核心分析框架与指标体系。庞大的指标体系背后，有着缜密而清晰的管理规则：