新产品研发流程优化与研发项目管理(学员版V70).pptx

新产品研发流程优化与研发项目管理;讲师介绍：张永杰;课程承诺;课程目录;本单元学习目标; 流程 项目管理 项目 三者如何类比？;1. XXXX 1.1 XX 1.1.1 XX 1.2 XXXX 1.2.1 XX 1.2.2 XX ……;开发流程体系所处的位置（举例）;金融危机给我们带来的启示;研发管理的业界最佳模式;案例：我的项目为什么会失败;产品成功的标准是什么？;什么是产品开发;市场、研发、销售的关系;产品开发的理念;项目的定义;什么是项目管理;项目管理现状并不乐观;影响产品开发成功的因素;项目管理的9大知识领域;5个过程组;项目管理和流程管理的比较分析;课程目录;学习目标： 业界产品开发团队的几种构成模式 职能型、项目型、矩阵型组织的优缺点分析 核心项目小组的构成及各角色的职责 产品经理/项目经理的素质模型 推荐读物：《西点军校领导魂》、 《谁说大象不能跳舞》;公司总裁;公司总裁;矩阵式组织结构;业界最佳产品管理团队的层次;产品开发团队中的角色;跨职能领域的产品团队（示例）;可装配性案例;可装配性案例;项目经理的职责（一）;管理整个项目小组： 确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合 组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动 进行风险评估和制定风险管理计划 管理和控制整个项目执行过程中的变更;项目经理素质模型;某公司理想项目经理的衡量标准;项目经理的培养;核心小组成员的角色及义务;外围小组成员的角色及义务;职能部门经理的角色及义务;课程目录;本单元学习目标;为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程 结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体 定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成;结构化到什么程度合适？;;产品开发结构化流程的特点;需要进一步结构化的征兆;需要进一步结构化的征兆（续）;清晰的层次结构―――可管理 明确的阶段划分―――可控制 明确的阶段交付―――可衡量 统一的术语定义―――易沟通 明确的角色职责―――易分工 明确的绩效指标―――易评价;开发流程优化的“七步成诗”;咨询项目示意图;52;时间的阶段分布;演示：结构化的产品开发流程体系;课程目录;研讨;Project Charter – – [PMBOK ? 术语] A document issued by senior management that formally authorizes the existence of a project. And it provides the project manager with the authority to a project. And it provides the project manager with the authority to apply organizational resources to project activities. 项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。;项目任务书（立项书…）;项目目标的标准;产品开发任务书剖析;立项时避免“师出无名”;立项时的“四项基本原则”;立项后开工会如何开？;真正理解客户的意图;客户陈述?需求描述;需求的动态属性;;以某公司监护仪产品线为例;客户$APPEALS要素（样例）;风险管理模型;项目风险管理;常见的风险类别;风险评估;四种风险响应措施;风险管理计划示例;课程目录;本单元学习目标;计划在什么时机制定？;关键活动;研讨：ATM柜员机的需求;物理架构;功能架构1;功能架构2;功能架构3;功能架构和物理架构;本阶段的关键模板;课程目录;本单元学习目标;开发阶段;验证阶段;发布阶段;课程目录;本单元学习目标;四级评审体系;为什么需要阶段决策评审;表1：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）;;提出新产品开发项目 取消或重新制定项目的优先次序 确保进行开发的产品符合公司战略 分配开发资源;演示：业务计划书模板;继续! 　如果项目得到批准，产品管理团队在概念DCP授予下一阶段的资金和资源并且在计划DCP授予整个项目的资金和资源。 停止 　项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排。 重新定向 　产品管理团队要求PDT从特定的方向重新审视项目和计划，或收集更多的信息并且反馈。因为在项目启动的时候已经强调了要与经营战略保持一致，所以很少发生重新定向。; 阶段决策评审是保证产品竞争