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;名词解释:;名词解释:;轻微缺陷(MIN): A 、此缺陷对产品功能发挥和正常使用 没有影响 B 、对外观或客户感受影响轻微 C 、客户不容易发现此缺陷或发现也很 少会投诉.;一、致命缺陷（CR）： 1、对发现此缺陷的检验批只要是一个，就可判定整批拒收，即AQL值为AC=0，RE=1。;2、发现此问题的检验批要求全检 3、生产部门停止生产，检查原因并在问 题解决前不可复产，待品管部确认改 善有效后才能恢复生产。 例：如管件开裂、配套不稳定;二、严重缺陷（MAJ）： 1、发现此问题的检验批如不合格品数量 未超出AQL值，分选出不合格品后可 接受。 2、超出AQL值的，整批拒收，要求报 废、返工。;3、生产部门须立即采取改善措施，品 管部门进行不合格品追溯。 例：严重杂质、性能不合要求（注意：由于挤出生产的特殊性，性能不合格为经常为成批一致，所以只要出现性能不良就可拒收）;三、轻微缺陷（MIN）： 1、如缺陷个数未超出AQL值，此批可接受 2、超出AQL值可判拒收，但可依相关品 质管理制度与品质审批权限规定进行 让步接受或返工后接受 3、生产部门仍须采取改善措施;品管工作的性质和技巧;品管工作的性质和技巧;预防错误发生 1.观察能力: (1).对任何有疑问的地方,都要去求证. (2)对以前一直这样做的(经验),但又感觉 不适当的要去求证.去改善.; 无论在内企，还是在外企，凡是成功人士（以下简称他们）的身上都有独特的个人能力和人格魅力，这是旁人所缺乏的。他们的成功决不能简单地归结为机遇好。依我来看，这些能力可概括为：; 一、解决问题时的逆向思维能力 面对工作中遇到的新问题，一时又找不到解决方法。而且，上司可能也没有什么锦囊妙计时，他们擅长用逆向思维办法去探索解决问题的途径。他们清楚具体业务执行者比上司更容易找出问题的节点，是人为的，还是客观的；是技术的问题还是管理漏洞。采用逆向思维找寻问题的解决方法，会更容易从问题中解脱出来。; 二、考虑问题时的换位思考能力 在考虑解决问题的方案时，常人通常站在自己职责范围立场上尽快妥善处理。而他们却总会自觉地站在公司或老板的立场去考虑解决问题的方案。作为公司或老板，解决问题的出发点首先考虑的是如何避免类似问题的重复出现，而不是头疼医头，脚疼医脚夫的就事论事方案。面对人的惰性和部门之间的扯皮，只有站在公司的角度去考虑解决方案，才是一个比较彻底的解决方案。能始终站在公司或老板的立场上去酝酿解决问题的方案，逐渐地他们便成为可以信赖的人。; 三、强于他人的总结能力 他们具备的对问题的分析、归纳、总结能力比常人强。总能找出规律性的东西，并驾驭事物，从面达到事半功倍的效果。人们常说苦干不如巧干。但是如何巧干，不是人人都知道的。否则就不会干同样的事情，常人一天忙到晚都来不及，而他们，却整天很潇洒。; 四、简洁的文书编写能力 老板通常都没时间阅读冗长的文书。因此，学会编写简洁的文字报告和编制赏心悦目的表格就显得尤为重要。即便是再复杂的问题，他们也能将其浓缩阐述在一面A4纸上。有必要详细说明的问题再用附件形式附在报告或表格后面。让老板仅仅浏览一面纸或一张表格便可知道事情的概况。如其对此事感兴趣或认为重要，可以通过阅读附件时原资料来了解详情。; 五、信息资料收集能力 他们很在意收集各类信息资料，包括各种政策、报告、计划、方案、统计报表、业务流程、管理制度、考核方法等。尤其重视竞争对手的信息。因为任何成熟的业务流程本身就是很多经验和教训的积累，遇到时，就可以信手拈来。这在任何教科书上是无法找到的，也不是哪个老板能够传授的。 ; 六、解决问题的方案制定能力 遇到问题他们不会让领导做“问答题”而是做“选择题”。常人遇到问题，首先是向领导汇报办法，带着耳朵听领导告知具体操作步骤。这就叫让领导做“问答题”而他们常带着自己拟定好多个解决问题方案供领导选择、定夺，这就是常说的给领导出“选择题”。领导显然更喜欢做的是“选择题”。; 七、目标调整能力 当个人目标在一个组织里无法实现，且又暂时不能摆脱这一环境时，他们往往会调整短期目标，并且将该目标与公司的发展目标有机地结合起来。这样，大家的观点就容易接近，或取得一致，就会有共同语言，就会干的欢快。反过来，别人也就会乐于接受他们。; 八、超强的自我安慰能力 遇到失败、