丰田汽车精益生产模式介绍.pdfVIP

丰田汽车精益生产模式介绍 导读:与大批量生产不同，精益生产的一切都是 “精简”的：与大批 大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的 工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减 少和品种大量的增加。两者的最大区别在于它们的最终目标上：大 量生产强调 “足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产 则追求完美性（不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品 种）。 二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车 厂。当时，这个厂日产 7000 辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。 但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为 “那里的 生产体制还有些改进的可能”。回到日本后，丰田和大野进行了一 系列的探索和实验，根据日本国情（社会和文化背景、严格的上下 级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制，采用 精益生产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都 跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。与此同时，其他的汽车公司 和别的行业也纷纷采用这种组织管理方式，使日本经济得到飞速发 展。 与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的 优点，避免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。为此目 的，精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自 动化设备。 与大批量生产不同，精益生产的一切都是 “精简”的：与大 批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半 的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的 减少和品种大量的增加。两者的最大区别在于它们的最终目标上： 大量生产强调 “足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生 产则追求完美性（不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品 种）。 一、丰田公司的精益生产 1. 精益生产的出现 由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说 明。在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个 很大的问题。由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要 极高技术的工人来完成。为了解决这个问题，西方汽车制造商采用 一组冲压机来生产同一种零件，于是，他们可以实现几个月甚至几 年不更换模具。对于 50 年代的丰田公司，这种办法却行不通，他们 没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他 们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。于是，大野发 明了一种快速更换模具新技术（SMED 法──Single Minute of Dies），这种技术使更换一副模具的时间从 1 天减少到 3 分钟，也 不需要专门的模具更换工。随后，大野发现了一个令人惊讶的事实 ──小批量生产的成本比大批量生产更低。造成这种事实有两种原 因：第一个原因是小批量生产不需要大批量生产那样大的库存（当 然包括设备和人员）；第二个原因是在装配前，只有少量的零件被 生产，发现错误可以立即更正。而在大批量生产中，零件总是被提 前很多时间大批量地制造好，零件的错误只有到最后装配时才会发 现，造成大量的报废或返修。根据后一个原因，大野得出一个结 论，产品的库存时间应控制在两个小时以内（JIT 生产和零库存的 起源）。而为了实现这个目标，必须有高度熟练的和高度责任感的 工人组成的工作小组。但是，如果工人不能及时发现问题并随时解 决，整个工厂的运行就会变得一团糟。 2. 改变劳资关系，同舟共济 在 40 年代末期，由于整个经济形势不佳，丰田公司面临巨 大的经营困难，公司的经营者提出解雇 1/4 的工人，但是收到工人 和工会的强烈反对。后来，公司与工会达成协议：1/4 的工人被解 雇，公司的总管者丰田辞职，作为对公司经营失败的惩罚；其余的 工人则得到双倍的保证，一个是终身雇用，另一个是工资随在公司 的工作年限同步增长而不与工种挂钩。 换言之，工人成为公司的一员，享受公司的一切福利。对工 人来说，四十年工龄的工资远比 20 年工资为多。但如果他转到另一 家公司去工作，则他的工龄从零算起，比 20 年工龄的工人还要少得 多（因为其他日本公司也同时开始实行这种制度）。在这种情况 下，工人将自己的利益与公司的利益联系在一起，有主人翁的感 觉，迫使他们毕生为公司拼命工作。他们接受公司指派的任何工 作，随时解决生产中出现的问题，还主动提出合理化建议，大家都 积极维护公司的利益。而公司亦将工人看作自己的资本，而且是比 机器设备更重要的资本。公司为了充分发挥这些