中国海洋石油总公司组织管理流程再造之分析报告.pptxVIP

中国海洋石油总公司组织/管理流程再造之分析报告 （讨论稿） 2002年11月 ;;本报告的逻缉结构;本报告的目的;;访谈告诉我们什么？;访谈告诉我们什么？;访谈告诉我们什么？;访谈告诉我们什么？;中华咨询的责任;;中国海油发展战略目标;;资料来源：A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Toward a Competing Values Approach to Organizational Analysis;;重新审视中国海油面临的环境变化;增长环境;资源供应条件;环境变化分析 的基本结论;;环境变化对组织和流程提出的要求;;全面透视中国海油可能为业务单元带来的价值机会;中国海油的母公司特征;; 2-中国海油的 管理结构、系统和流程 ;中国海油核心管理系统和流程现状;系统和流程;系统和流程;系统和流程;中国海油核心管理系统和流程现状（日常监管流程举例）;中国海油核心管理系统和流程现状（董事会监管流程举例）; 3-中国海油的 职能、服务和资源 ;;5-中国海油的 分权程度;中国海油业务单元的特征包括三方面的内容;中国海油业务单元的关键成功因素;;价值创造的几种方式（VALUE CREATION METHODS）;价值创造的几种方式（VALUE CREATION METHODS）;价值创造的几种方式（VALUE CREATION METHODS）;价值创造的几种方式（VALUE CREATION METHODS）;价值创造的几种方式（VALUE CREATION METHODS）;;;;;;;;;;战略、环境与价值创造系统透视的基本结论;;企业集团母公司的四种管理基本模式;部分世界知名集团企业采用的模式：;中国海油管理模式的选择;;;中国海油的管理定位——目标管理模式;中国海油的管理定位——目标管理功能;中国海油的管理定位——目标管理功能;保障集团管理模式的系统和核心流程;中国海油的管理定位——目标管理流程;中国海油的管理定位——目标管理流程;中国海油的管理定位——目标组织结构;中国海油的管理定位——目标组织结构;中国海油的管理定位——目标组织结构;新增设两个委员会： 1-管理委员会：适应持续性创新和提高管理要求，负责公司管理方法创新的计划、组织，负责组织公司绩效考核管理。 2-提名及薪酬委员会：负责高级管理人员的发现、培养和推荐，负责公司薪酬政策制定。;1、取消企改办，将其战略研究职能并入战略发展研究中心，???理政策和制度工作并入管理委员会，重组上市功能并入资本运营部。 2、成立资本运营部，负责公司各种新业务的开发，项目的投资和风险的商务方案设计、项目实施跟踪及实施管理，负责投资项目的退出程序的执行与控制，负责公司的资本运作项目。 3、成立资产管理部，负责公司各类投资企业的股权管理，作为派出董事和监事的日常联系机构和与被投资企业的关系枢纽，跟踪被投资企业的经营情况，协助董事开展各项工作，负责公司资产组合的管理和决策建议。 中海石油投资公司可被纳入资产管理的范围内。;1、取消计划部，将其计划及预算职能并入财务管理部，将投资职能并入资本运营部，将战略职能并入战略发展研究中心。 2、财务部建立完整的预算（计划）管理流程，完善预算（计划）的执行与反馈和考核流程，将财务信息更好地与预算和计划结合在一起。增加并完善税务筹划管理流程。继续完善会计职能。财务部改为财务管理部。 ;1、围绕金融发展规划，整合现有业务，避免业务的交叉和重叠。 2、财务公司可以作为集团金融业务发展的平台，便于进一步整合其他金融项目，向集团金融控股公司发展。 ;4、办公厅改为总裁工作部，负责管理公司的年度运营系统流程，强化政府关系与外联服务功能，将其中与信息管理相关的职能并入信息管理部，将原科技发展部的外联职能和科技档案管理职能并入。 5、取消科技发展部，除并入总裁工作部部分职能外，其他职能分别划入有限公司或研究中心。 6、信息化办公室改为信息管理部，负责公司总体的信息战略和信息政策的制定和实施，重大信息建设项目的落实。 7、取消新事业部，相关天然气发电公司管理范围内的项目管理和规划研究由该公司负责，其他项目可分别并入其他专业类公司或资本运营部。 8、其他部门功能及机构暂时保持不变。;中国海油的管理定位——目标组织结构（组织功能变化举例）;中国海油的管理定位——变革启动阶段的实施方案;中国海油的管理定位——变革启动阶段的实施方案;中国海油的管理定位——再造后管理流程举例(购并）;中国海油的管理定位——再造后管理流程举例（购并）;中国海油的管理定位——再造后管理流程举例（购并）;中国海油的管理定位——再造后管理流程举例（购并）;中国海油的管理定位——再造后管理流程举例（并购）;中国海油的管理定位——再造后管理流程举例（日常监