二、建筑工程合同与法律总公司组织XXXX谭敬慧.pptxVIP

;人云： 财富的一半是合同;合同管理基本;合同管理目的; 第一部分 关于EPC合同 第二部分 关于涉外合同 第三部分 关于合同写作 第四部分 案例分析; 第一部分 关于EPC合同 ;涵义: ENGINEERING,PROCUREMENT AND CONTRACT. / TUNKEY CONTACT. 设计采购施工合同/交钥匙合同 起源背景 设业主对时间、质量、成本的综合期望 固定总价形式、转移风险 ;现场 勘查 ; 适用 1、工厂、发电站、石油开发、基础设施等专用性、专业性较强的项目 2、需要承包人负责设计建造以及培训应用???一揽子事项的项目，如酒店等 3、工期具有更大程度确定性的项目 4、需要承包人垫资建设的项目 ; 不适用 1、如果投标人没有足够时间或资料以研究雇主要求，或进行设计、风险评估和估算 2、如果建设内容涉及相当数量的地下工程或有未能调查区域内的工程 3、如雇主严密监督和控制承包商，或审核大部图纸 4、如每次其中付款要经职员或其他中间人确定 ;EPC合同特点;EPC合同风险;RISKS: 1、CRITERIN 如标准、功能、形式、特殊点 2、ENVIRONMENT 如地质情况、材料供应、劳动力、气候 3、CAPABILITY 如：设计、自组资源、管理、技术、语言 4、LAW AND REGULATION 税率、外汇、法律等;EPC合同重点规定;EPC合同重点把握;EPC合同重点把握;EPC合同重点把握;EPC合同重点把握;工程范围 1）工程的地理边界 2）设计施工工作边界 3）注意与业主责任范围的划分 4）注意与其他待配合人的接口 相应的责任范围确定 ;设计咨询（1）： 三个阶段 投标阶段：明确设计任务、选择设计人、初步 设计方案、提交项目预算 实施阶段：施工图设计、专业配套设计、提供 拟定设备的主要参数和应用范围、 功能安全性审查、竣工图资料 后期阶段：操作手册、试车方案、备品备件 ;EPC合同重点要素应用;EPC合同重点要素应用;采购 1、采购平台的建立 2、采购资源的积累 3、采购信息的更新 4、采购与设计、施工的契合 ; 项目管理 1、快速跟进（三边工程）模式 2、矩阵式管理模式 职能＋若干项目部 3、工作目标分解：进度和费用 4、设计协调是项目整体实施的关键 5、工作程序和作业指导书;进度管理 1、确定进度目标 2、分解工作单元、工作结构 3、注意： 重点控制设计和采购 设计向采购和施工延伸 4、方法：分级网络图等;合同价款（NO.14） 1、总价固定 2、付款间隔尽量短 3、预付款和进度款均应包括设计工 作、采购工作、施工工作。 4、里程碑的设定 5、变更同步付款（NO.14.3）;支付方式 预付款：收到履约保函、预付款保函后21天，合 同生效实施后42天，较晚时间支付 进度款：56天 报表和证明文件 尾款： 42天 最终报表和结清证明 保留金：颁发接受证书后付一半 缺陷通知期限最末一天;责任上限 承包商在本合同项下或与本合同有关的全部责任，不应超过 万元。 可以对该责任约定进行分解描述，如基于工期延误、地质条件变化未可预见、材料涨价预见、违约、保管等、缺陷责任期责任等方面;误期罚款 首先，如何计算误期 其次，如何计算罚款 最后，应有累计上限（天数和金额） 通常可以按照不超过3～5％ 实际上有可能更高达到20％;汇率风险 1、外汇管制与汇率杠杆 2、合同价格货币组成: 最好是当地币＋美元（欧元） 3、固定汇率法 固定当地币与美元的汇率浮动区间 如：美元：迪纳尔＝1：73 65.7～76.6;争议解决 1、协商调解 2、DAB(DISPUTE ADJUDICATION BOARD) 3、仲裁（纽约公约成员国） 4、诉讼 （两国是否有条约约定承认与执行）;适用法律 1、工程所在地国 2、中国技术标准 验收规范、环境规范、设备规范等;必须经过三个阶段后方可决策 充分的