公司职工的角色与目标管理.pptxVIP

基层经理的 角色与目标管理;分 组;自 我 介 绍;选 组 长;团 队 组 建;你如何参与培训;学习方法与信息吸收;培训课程介绍;课程内容与用时介绍;;团队练习;;问 题 研 讨;团队合作最佳程序;团队领导与成员的责任、权利;管理者角色定位;4月份的工作内容： 制定新财年预算 设计月经营会议分析和预测的思路与模版 处理人员编制问题 制定事业部的KPI分解 确定人员任命 处理固定资产问题 制定费用额度标准 看经营数据，开日常经营会议 4月份通过MAIL处理的工作内容： 处理公司通知、规定等文件21次 处理厂家重要信息11次 看下属汇报55次 与下属沟通10次 与横向部门沟通10次 与领导沟通2次 处理公司紧急事件用了4次MAIL;管理者六角色;管理者角色-- 规划者;管理者角色--运营者;管理者角色--沟通者;管理者角色--团队领袖;管理者角色--教练员;基层经理的主要角色（建议） ?营运 ?沟通 ?教练; 我有一个朋友，某一年从经理被提升为副总经理，他的工作是经营性的工作，是一个事业部的中枢部门。 提升前，带领他的副总经理把他的部门工作分为两类，由他和副经理各管一摊，在那时他的工作非常专业，所负责的内容完成的井井有条，但由于这个副总的工作方法问题，他实际上一直是自己做事，同时参与部门的工作讨论，并没有领兵。 提升后，他仍然兼任这个部门的经理，这次是他带领这支团队工作了，他给这些同事做了责任分工和考核标准规定，根据总经理室指标的预算给予同事指标和工作目标，然后根据他对同事的了解他制定了培训计划并认真执行，他还到各地分公司去讲解他的工作。 但是经过一段时间后，他发现，他的部门同事思路很散，彼此之间的 工作虽然坐在一起却相互了解很少，月初所交代和承诺的事情没有完成他 到月底才知道，所有同事都很专业也非常敬业，经常加班工作但部门工作 却受到其他部门的批评。总经理室做战略工作回顾时发现他的部门在重点 工作上只是重于操作但却很少做策略性整体性的工作。;案例分析：刘力的烦恼;管理者角色转变;管理者责任;管理者角色转变困难的四个原因;三 种 心 态;认识管理;管理的性质;管理的基本职能;;制定目标;;Specific-具体性： 　　必须明确地指出谁、将在什么时间范围内、达成何种具体的结果。;Measurable-可衡量性： 　　目标的可衡量性帮助我们衡量最终结果，就如同一把尺子，明确地衡量目标是否达成。;Actionable-可行性： 　　目标要有可行性，即有一定的挑战性，同时是必须可以达成的。 ;Realistic-现实性： 　　目标应是实际工作所需要的，即下级目标必须对上级目标的完成具有支持性。 ;Time-limited-时间性： 　　目标应有时间期限，明确提出完成目标的时间。 ;目标，不具备上述 　 五个特征，就不算是目标， 就只是个愿望， 而愿望很少会成为现实。 ;好的目标是这样写的！;实例1： 我将在本月25日前训练全部下属掌握NOTES中日历的使用方法，并在本月27日前检查训练结果。 实例2： 这个月我们将训练下属NOTES的使用。;实例1： 在本季度末，我要把顾客的投诉数量由上一季度的45次降低到30次。 实例2： 在本季度中，我要降低顾客投诉次数。;实例1： 11月15日前，我将制定出新的公司印章管理制度，并通过上级审核。 实例2： 11月15日前，我们将制定出新的公司印章管理制度，并通过上级审核。;目标制定练习;目标管理的定义;;目标管理的基本思想;目标管理的意义 ---- 经理;目标管理的意义 ---- 员工;团 队 竞 赛;制定目标;目标分解与沟通;上级的措施就是下级的目标;工作目标体系;;;第一步： 主管向下属说明团体的工作目标;目标必须符合SMART原则 目标必须选自职责范畴 目标必须有助于达到团体目标;第三步：主管审核目标;第四步： 目标沟通;第五步： 签字确定工作目标和考核标准;目标沟通练习;; 目标的行动计划; 目标的行动计划;目标的行动计划;;制定目标计划单的步骤;目标计划单制定练习;常用过程控制方法;如何做销售进程控制？;CISCO的反馈控制系统;目标执行的三种结果;如期完成处理;偏差较大处理;严重滞后处理;?目标管理是企业管理中的基础运作模式 ?目标必须分解成可操作的行动计划，管理 者才能有效控制进度，保证目标实现 ?管理者