工作分析岗位评估与企业招聘.pptx

工作分析/岗位评估/企业招聘;引言－挑战CEO:炸掉人力资源管理部!;问题：HR的价值体现在哪里？HR如何体现自身的价值？;最初的直觉：1、有能力提供一揽子有竞争力的报酬方案，找到和保留住企业想要的重要人员；2、判别/建议一个管理干部可用与否及怎么用；3、持续不断帮助员工成长，营造学习型组织氛围，引导组织持续学习；选、育、用、留;基本前提;何谓组织能力?;如何建立所需组织能力?;组织能力的评估问题;一指禅 站马步围棋初段 ??棋九段;人力资源管理平台基本框架; ;彼得原理;岗位分析 - 角色和工作程序;;;岗位分析的用途 ;岗位分析;岗位分析;岗位是: 一个组织结构的基本单位。 它属于组织，而不属于岗位任职者。 以职责为导向 动态的，而又是相对稳定的。; 岗位分析; 岗位分析; ; ;;;;岗位职责－动词举例;岗位的目的（举例）;岗位的目的（举例）;岗位评估的定义;岗位评估的判断;何时企业需要进行岗位评估 ？;常见的岗位评估方法;岗位排序;要素评分系统;员工素质模型实务 ;您是怎么面试选择员工的？ 您怎么确认员工能成为高绩效的员工？ 您是怎么为员工规划他的职业发展计划的？;您评价应聘者的标准是什么？ 您在面试过程中采用了什么面试技术？ ;素质模型的由来;冰山模型;;动机、特质和自我概念等素质，可以用来预测行为，这些行为则导引出 工作的结果。;素质模型的定义;建立素质模型的目的;许多企业，常以表面的知识和技巧为基础来选拔人才，且总是假设招 募到的人才具有深层动机和特质。 具有成本效益的做法是： 企业选择具有核心动机和特质才能的人才，而反过来教导他们在工作上所需要的知识和技巧。 如同： 你可以教导一只火鸡如何爬树，但更容易的事，则是直接雇佣一只松鼠。;合适的素质（适合做什么）＋有效的行为方式（应该做什么） ＝高绩效（做了什么）;利用行为访问技术访问优秀 将访问录音逐字逐句地转写成文字。 从中文本找出可供分析的资料。 对可分析的资料编码、归类、命名。 统计各素质在文本中出现的频率。 将频率最高的几种素质分级，并给每个级别提供行为说明。;甄选 训练 发展 安置 晋升 考核 薪酬 接班人计划 ;Hay/McBer公司1996年版分级素质词典：是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的词典。它集Hay/McBer公司二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 收入在1996年版词典里的素质分为如下几大类： 1.通用核心素质 标准系列共有18个素质，这个系列可被任何一位Hay/McBer公司获证分析员分析，也通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组） 23．补充及个性化通用素质 尽管这些素质也有效且可靠，可在我们素质模式数据库中出现的频率大大低于前18个素质，而且主要出现在低级一些的管理者和监控者身上。这些素质在必要时可增加到核心的18个素质中进行分析。 4．可能出现的素质 这些素质来自于某些访谈对象，暂缺乏通用素质的广泛适用性。可它们又证实在一个或更多的模式中确为可靠，故也许对其它模式也适用。;成就导向 归纳思维 演绎思维 培养人才 服务精神 灵活性 监控能力 收集信息 影响能力 诚实正直 主动性 组织意识 人际理解能力 关系建立 献身组织精神 领导能力 自信 合作精神 -HAY18个通用核心素质;素质模型建立过程;行为事件访谈方法Behavior Event Interview;行为事件访谈方法Behavior Event Interview （续）;;华为优秀研发员工的主要素质－－;优秀研发人员的素质表现－－;素质与工作业绩;如何进行行为事例访谈 行为事例访谈的准备： 1、预先认识你将进行访谈的对象； 2、安排一处隐秘的地方及1－2小时不受干扰的受访时间； 3、安排访谈的录音； 4、了解你要进行访谈的内容。 行为事例访谈大纲： 1、自我介绍及解释； 2、工作