共图-宁波康大—康大薪酬考评方案说明.ppt

宁波康大进出口有限公司;背景;过程：;《Fortune》曾经针对各领域领先企业以系统化方式研究其成功关键因素：;;我们向康大全体员工发放的调查问卷，正是这样一份业绩理念调查表。本调查将以事实为基础，比较康大与世界级公司的差异:;;选择的杠杆;我们的实际访谈也发现，康大现在的薪酬体系并未能有效体现“外部具有吸引力，内部具有公平性”这样一个薪酬设计的基本原则：;内部的公平性应该依靠科学的岗位评价来得出，即通过一套科学的办法来评估岗位的重要性和相对价值，也就是说岗位年薪??多少应靠计算而出。然而：; 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其岗位职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是岗位工资、技能工资、绩效工资。 岗位工资由岗位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。相同岗位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，工资收入未必相同。; 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 在薪酬结构设计中，另外一个重要的方面就是固定工资与绩效工资的比例设计。一般来说，销售部门的绩效工资比例较高，行政部门的固定工资比例较高。这样通过实施有效的业绩考核，销售人员可能获得更高的考核收入，当然也可能获得更低的考核收入，从而体现风险与收入的对等。;;;为了体现对业务人员的激励，公司在今年实行了对业务部门的特殊激励方案，并制定了超额奖励办法，但是恐怕很难起到真正的激励：;新的薪酬考评方案;薪酬结构;岗位年薪是薪酬结构的主体，通过岗位评价而出。公司依据岗位说明书和公司实际情况、结合国际上最先进的岗位评价方法，对所有的岗位进行科学的评价，以确定岗位之间的重要性和“相对价值”。 ;;岗位年薪包括固定的岗位工资和浮动的绩效工资。公司将员工分为两类，一类是业务类人员，每月有明确的业绩考核指标；一类是行政管理类人员，每月的考核集中于岗位职责的完成情况。这两类人员，岗位工资和绩效工资的比例不同： （1）业务类人员的岗位工资为岗位年薪*40%/12；绩效工资的基数为岗位年薪*60%/12。 （2）行政管理类人员的岗位工资为岗位年薪*60%/12，绩效工资的基数为岗位年薪*40%/12。;;员工每月的收入取决于他的基本工资和岗位年薪，其中绩效工资部分则取决于当月的绩效考核结果。而员工的年薪调整则将由绩效考核和技能评定的结果来共同决定，为此需要对员工在工作中表现出的技能进行评定：;康大公司的技能模型由六种公司核心能力和不同专业能力组成，公司将依据下面的技能模型，每半年对业务人员进行一次技能评定，每一年对行政管理类人员进行一次技能评定。 公司核心能力是指公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力，如知识、技能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和价值取向，因此这些能力需要体现在每一个员工的工作中。专业能力则是指一个具体工作中所需要的知识和技能。专业能力根据岗位的不同而不同。;核心能力1: 责任心 ;核心能力2: 忠诚 ;核心能力3: 沟通 ;核心能力4: 自我学习 ;核心能力5: 执行 ;核心能力6:团队精神 ;1 概念性的理解 ;核心团队;受尊重的社会地位 公司决策和管理的参与-主人翁精神 职业发展 长期激励;技能评定的结果还将影响员工的升迁：;技能评定与年薪调整 ;年薪调整的具体办法：;;;;最后，一个科学有效的薪酬体系应由工资总额、岗位评价和绩效考核三方面共同决定，因此，我们在确定员工的收入的时候，还需要考虑工资总额的内容 。;工资总额上限的确定：;年终奖;最后，让我们用前面一直举的那个例子来回顾一下某位员工在康大工作一年将获得的收入：;良臣辅君 共图大业;9、要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生学的知识，教职员躬亲共学；要学生守的规则，教职员躬亲共守。*** 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。**** 11、一个好的教师，是一个懂得心理学和教育学的人。***** 12、要记住，你不仅是教课的教师，也是学生的教育者，生活的导师和道德的引路人。**** 13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。***** 14、谁要是自己还没有发展培养和教育好，他就不能发展培养和教育别人。**** 15、一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如