第7章+项目的生命周期.pptx

于华 yuh@ 北京 2017.10;识别需求;识别需求;本章要点;识别需求;项目选择步骤;项目选择步骤(续);需求建议书的内容;征集申请书;提出解决方案;提出解决方案;需求建议书或申请书的营销战略;投标与否的决策;提交能获胜的申请书;申请书的准备;申请书的三部分内容;申请书的三部分内容(续);成本部分 劳动力 原材料 分包和顾问费 设备和设备租金 差旅费;定价理由;提交申请书及后续行动;客户评估申请书;客户评估申请书(续);合同类型;合同类型(续);成本补成合同(Cost-reimbursement contract) 客户风险高 承约商风险低 适合于高风险的项目 客户会要求承约商定期进行实际花费与预算的比较，并且预计完成时的成本;合同条款;合同的基本类型补充;（1） 成本＋％(CPPC－Cost Plus Percentage of Cost) （2） 成本＋固定费(CPFF－Cost Plus Fixed Fee) （3） 成本＋酬金(CPIF－Cost Plus Incentive Fee ) （4） 固定价＋酬金(FPPIF－ Fixed Price Plus Incentive Fee ) （5） 固定价(FFP－Firm Fixed Price, or Lump-Sum) （6） 工时加材料(T&M－Time and Materials) （7 ）单价(Unit Price) （8 ）交钥匙(Turn Key Contract) （9） BOT (Build-Operate-Transfer Contract); 承包商实报成本，按成本的％提取酬金 业主承担所有风险；承包商无风险，但一般酬金％较低 卖方有责任尽其最大努力，在估算的金额内完成合同 买方则为所有的超支提供资金 没有鼓励节约成本的机制;按实际成本报销，加上固定费作为利润应用中 固定费一般为预计总价的％ 业主承担高风险 承包商承担低风险 没有鼓励节约成本的机制 一般用于需要合同执行一段后方可知道项目是否能成功的项目，例如需要长时间攻关的科研项目 ;按实际成本报销，加固定费作为利润，再按事先确定的比例共享节余成本作为奖励 分享的比例一般合同双方承担的风险大小而定 业主仍承担较高风险，而承包商承担较低风险 鼓励承包商节约成本以获取额外利润 一般用于工期长，投资大的项目 ;目标成本（TC－target cost） 100 亿￥ 目标利润（TP－target profit） 10 亿￥ 目标价（target price） 110 亿￥ 封顶价（CP－ceiling price） 120 亿￥ 分享比例（SR－share ratio） 70/30 若实际成本低于TC，则节余按SR分享； 若实际成本高于CP，则总价为CP，无TP;以单位工程总价包死 支付： 1）单位工程竣工时支付，或 2）分阶段支付 适用于设计较完整的中、小型工程;按完成工作的时间支付工时费 承包商提供材料，报销材料费 适用于小项目 ;业主规定BOQ格式 投标人填入单价 按实际工程量结算 超过一定工程量，单价可予调整 适用于大中型工程;合同的类型决定了和风险在买方和卖方之间的分配。 买方的目标是把最大的执行风险放在卖方，同时维持对经济和高效率的执行的奖励。 卖方的目的是把风险降至最低，同时使利润最大化。;合同类型与风险分摊;关于风险的实例;关于风险的实例;项目的执行及结束项目;执行项目;5;6;管理风险;风险识别的内容 确定哪些风险会对项目产生负面影响 每项风险将会对项目产生什么样的后果;The.Complete.Upgrade.Your.Writing.Series.DVD1-.Prewriting，56’38”~;风险评估的内容 ： 风险出现的可能性 对项目目标产生影响的程度 根据风险发生的可能性和程度，为风险定级 使用风险评估矩阵;风险评估矩阵;风险响应规划;风险监控;7;监控进程 测量实际进程并且与计划进程进行比较 跟踪项目活动的开始和完成，费用支出的时间和方式 当有偏差时，采取纠正措施返回轨道 定期、及时地进行比较活动，并采取措施;项目控制流程;9;10;结束项目;11;13;Post-Project Evaluation Team Meeting Agenda;与客户会面并讨论项目是否给客户带来了预期的收益，评估顾客的满意程度，得到真正的反馈意见 参加人应包括项目经理，项目骨干和客户组织的主要代表 开诚布公地交换意见 给客户就对项目的满意度提供详