德邦物流运营标准的核心竞争力.docx

德邦物流运营标准的核心竞争 德邦运营标准的核心竞争力 历史、现在与未来 第一章追溯历史，界定当下 本章将通过回顾运营标准管理组2013-2015两 年的工作，告知各位我们经历过怎样的曲折、我 们拥有怎样的知识储备、以及我们获得了何等的 成果。 —、蛰伏的2013 运营标准管理组的前身是2013年的营运分析 组，那时营运分析组的主要工作之一是对营运本 部（现在的市场营销本部、运营本部）发布的制 度文件进行复核，即所谓的“复盘”。当年，盛 极一时的方法工具是由安永会计事务所提供的 “穿行■控制测试法”，具体体现为■风险穿行? 制定神圣、有效、兼具人性的标准延续知识财富，较先于行业标准38 制定神圣、有效、兼具人性的标准 延续知识财富，较先于行业标准 38力促成?物帖其流、人尽其才. 德邦运营标准使命 PAGE PAGE #/28 制定神圣、有效、兼具人性的标准延续知识财富，较先于行业标准38 制定神圣、有效、兼具人性的标准 延续知识财富，较先于行业标准 38力促成?物帖其流、人尽其才. 德邦运营标准使命 PAGE PAGE #/28 控制矩阵”。经过本土化实践，营运分析组在具 体运用这套方法论时，进行了简化处理，以灵活、 有效地适用于当时营运本部的环境，这套工具也 就是我们现在经常谈论的“风险控制矩阵力（淡 化了穿行测试环节）。关于复盘的所有材料，不 妨参见运营标准管理组的共享文件夹。 除了制度文件复盘之外，当时的营运分析组还 进行数据效益盘点、编制营运报表（BI在营运方 面的前身）等工作。这方面的工作主要培养的是 f据敏感性，但是在专业素养提升上，显然要逊 色于制度文件复盘工作。总之，不论是复盘，还 是数据盘点与编制报表，这些工作对于部门整体 专业素养的潜在提升都是有限的。 二、艰苦的2014 !/进入2014年，部门的名称经历了从营运分析 组到运营分析组再到运营标准管理组的变更。该 年也是部门工作方向经历极大变迁的时期。以当 时一位事业部总裁向副总反馈外场标准检查表 陈旧为契机，我们的工作便从制度文件的复盘转 向制度文件的整新（整合与更新）。2014年初， !/ 整个运营部门管辖了大大小小各类发布文件 或内部规范等200余项。为使运营标准框架更趋 清晰，部门内部经历了较长时期的探讨。当时， 主要有两个方向，一是从业务场景的角度进行盘 点更新，一是从部门角度进行盘点更新（除此之 外，还有人提岀以战略指标为基础进行分类盘 点）。 Si经过大约一个季度的折腾，最终我们确立了以 公司流程框架为方向的整新思路。这个方法与之 前部门内部探讨的方向有区别，尽管当初的业务 场景思路看起来最接近于这套思路，但是，关于 业务场景的思路，我们内部当时缺乏一个更加系 统的方法论指导。流程框架思路最明显的优势有 两点：①流程架构清晰，它覆盖了公司绝大部分 的业务场景，且有固定的编码设置；②流程责任 人相对清晰，它规定了所有流程的各级管辖责任 人。当然，它最大的劣势是，一个流程经常会横 跨几个部门，甚至系统本部，这对于部门间的协 同要求是相当高的。鉴于德邦工作环境，不顾现 实地对标准进行跨部门、跨系统的整新是极困难 的，同时，也后患无穷。 Si ?||正是考虑当时的种种局限，我们运营标准才以 ?|| 制定神圣、有效、篷具人性的标准延1 制定神圣、有效、篷具人性的标准 延1蜘识財實，領先于行业标准 蛔力促成,物幅其流、人尽其才. 德邦运营标准使命 PAGE PAGE #/29 制定神圣、有效、篷具人性的标准延1 制定神圣、有效、篷具人性的标准 延1蜘识財實，領先于行业标准 蛔力促成,物幅其流、人尽其才. 德邦运营标准使命 PAGE PAGE #/29 制定神圣、有效、篷具人性的标准 制定神圣、有效、篷具人性的标准 延1蜘识財實，領先于行业标准 il力促成,物幅其流、人尽其才. 德邦运营标准使命 PAGE PAGE #/29 流程框架为基础，在涉及跨部门职责时，采取了 诸如强制、捆绑、妥协等一系列手段，最终才构 建出一套初具运营特征的标准框架体系。我们应 该为统管这套体系感到荣幸与欣慰，因为，在构 建这套体系的过程中一 着石头过河，我们部 门付出了巨大的代价一先后离职9名员工（2 名研究生、7名本科生）。另外，构建这套体系 的历史，也是我们运营标准管理部连同7大部门 一起与流程管理部既竞争又合作的历史（流程管 理部在这段时期也经历了较大的内部调整）。坦 率地讲，我们运营标准完全不会局限于“追随者” 的角色（相对于流程管理部而言），应该是、务 必也是“挑战者”（相对于流程管理部而言）与 “指引者”的角色（相对于运营本部而言）。 三、奋斗的2015 截至2015年8月，运营本部共管辖38个制 度文件、53个