生产管理导论(战略管理与职能管理)（ppt74页).ppt

（二）辅助生产单位——为基本生产单位提供辅助产品或服务的单位 （1）辅助车间：工具车间、模具车间和机修车间等； （2）动力车间：发电站、变电所、锅炉蒸气房、压缩气站和乙炔气站等。 （三）生产服务部门——为基本生产单位和辅助生产单位提供服务的单位 （1）运输部门：车队、装卸队和起重队； （2）仓储部门：原材料、在制品、半成品、成品和工具库。 （四）生产技术准备部门——为生产提供技术服务的单位 （1）研发中心、设计部：技术开发、产品设计； （2）工艺部：工艺审查、工艺规程编制； （3）试制车间——样机制造。 （一）工艺专业化 将工艺相同或相似的加工作业放在一起，组成一个生产单位（车间）。 （1）优点：生产单位的柔性或通用性较强；设备工艺相同，便于管理。 （2）缺点：零件加工路线复杂，费用高；零件在不同车间之间运动，周期长、资金占用多；不同车间联系密切，对管理要求高。 二.生产单位（车间）组织形式 （二）对象(产品)专业化 将相同加工对象（产品）的作业放在一起，组成生产单位。 （1）优点：在一个生产单位内完成所有作业，产品工艺线路短、周期短，可减少产品的在制品数量和资金占用；生产单位具有相对独立性，管理简化，效率提高。 （2）缺点：生产单位的生产刚性强，对产品变化的应变能力差；设备工艺的专业化程度高，管理相对困难。 三.影响生产单位布置的因素 （一）生产或工艺过程：厂房和车间的布置应满足生产过程的要求，以避免互相交叉和迂回运输，缩短生产周期，节省生产费用。 （二）生产联系程度：生产联系和协作联系密切的单位应相互靠近布置。 （三）运输条件：充分利用现有运输条件。 （四）空间布局：按照生产性质、防火和环保要求，合理划分厂区。 （五）空间效率：在考虑防火和卫生条件下，总平面布置应力求占地面积最小。 （六）发展余地：工厂布置应考虑有扩建的余地。 Who 谁来做？人员素质 What 做什么？任务 Where 何处做？地点安排 When 何时做？计划安排 Why 为什做？激励 How 如何做？方法 明确目标，完成组织的任务 第四章 生产岗位设计 一.岗位设计内容 图7-1 5W1H 1.技术可行性 每个岗位都要将输入转化为输出，适当选择生产过程和设备，挑选合适的员工并培训。 2.经济可行性 生产要有竞争力，完成一项工作的成本不能太高。 3.行为可行性 岗位会影响人的感受，如果员工感受到自己是组织的重要部分，可以受到激励而努力工作。 二、岗位设计三大要求 三.克服岗位专业化分工的弊端 （一）工作丰富化：工作内容水平和垂直方向扩展，如由单纯加工零件的某道工序到完成整个零件、甚至产品；或参与事前的计划、事后的检查等。 （二）工作小组化：为一组员工或为一个工作小组设计一项工作或作业；或由小组自行完成计划、检查和分配工作。 （三）工作岗位轮换：培养柔性化员工、提高职业成就感。 1.定义：指企业在一定生产技术和组织条件下，为生产一定量的合格产品或完成一定量的工作，所规定的劳动消耗量的标准。 2.劳动定额形式 （1）时间定额：完成单位产品所消耗的工时，单位为：分钟/件。 （2）产量定额：单位时间内应完成的产品数量，单位为：件/每班次。 ●两者互为倒数。 四.劳动定额 战略层：战略层计划涉及产品发展方向，生产设备购置和新设施建造等。 战术层：战术层计划是在现有资源条件下，确定所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润等。 作业层：作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排 。 战略层 战术层 作业层 第五章 企业生产计划 图8-1 企业战略层次 企业生产计划：指对未来某一时期产品生产所作的事先安排或行动方案。 一.生产计划层次 战略层计划 战术层计划 作业层计划 计划期 计划时间单位 空间范围 详细程度 不确定性 管理层次 特点 长(≥ 5年) 粗(年) 集团、总公司 高度综合 高 企业高层 资源获取 中(1年) 中(月、季) 制造工厂 综合 中 中层部门 资源利用 短(月、旬、周) 细(工作日、班、小时、分) 车间、工段、班组 详细 低 低层——车间 日常作业 表8-1 不同层次计划的特点 二.制定计划的一般步骤 确定 目标 评估 当前 预测 未来 确定 方案 实施 评价 图8-1 企业计划制定步骤 反馈 三.滚动计划技术 （一）滚动计划原理 ◆滚动计划：就是将计划期分为若干时间间隔（年、季和月），最近的间隔期为计划实施期，计划内容具体，准备实施；以后的间隔期计划粗略简化，作为预先安排期。 随着第一个实施期计划的执行和完成，实施期推进到下一个时间间隔，在对该预先安排期的计划进行修改和完善后，使其成为下一个实施期计划，如此不断反复，向前滚