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典型的五种人才模型 谈人才管理，躲不开各种人才模型，今天梳理一下几个典型派别。 一 能力派——ATD 为例 这个门派信徒众多，常见的有 “xx 人才发展模型、xx 胜任力模型、xx 领 导力”，他们共同点都是以“能力”为中心，尽管不同的派别对 “力”有不同 的理解。 “能力派”的逻辑很容易理解，主要路径：企业发展靠的是 “核心竞争力” （战略、技术、运营等） --核心竞争力来自企业 “关键人才” （核心员 工、高管、骨干等） --关键人才重点要做 “能力输出” （领导力、创新 力、洞察力等） 只要提到“人才模型”，很多大机构和企业，都是以 “能力发展”为轴心， 以 ATD 最新的 2019 年版的人才发展模型为例。 ATD （Association for talent development ）是美国著名的人才发展协会。 这个人才模型怎么理解？ 三种颜色代表三个领域的核心能力 ——“个人能力”、 “专业能力”、 “组织 能力”，请大家重点关注 “个人能力”与 “组织能力”。 1、个人能力 ——指普通人才的能力提升指南，包括沟通、决策、领导 力、项目管理、合规、终生学习等七大项。 2、专业能力——指专业性人士的能力提升蓝图，包括技术应用、知识管 理、领导力发展、教练技术等，也是七大项。 3、组织能力 ——这个内容比较多，包括业务洞察、业务伙伴、组织发 展、变革管理、数据分析能力等八大项，适合公司所有人才。 这个模型给谁用的？ ATD 说，只要是从事人才发展相关领域工作的人都可以这个模型作为指 导。换句话说，这个模型主要给咨询公司和培训公司的人才顾问用的，不 是直接给 HR 用的。 就像每年巴黎时装周，模特穿什么衣服代表什么潮流，这是给服装产业做 “风向标”的，不是让老百姓直接照样式做服装。 所以，这个模型对 HR 来说，最主要的作用是了解 “人才发展”趋势的。 二 战略派——DDI 为例 这个派别的模型也不少，他们的 “人才模型”主要逻辑是“上接战略、下接 运营”，到底怎么接的呢？ 我们来看，另一家人才管理机构 DDI 的“人才战略发展模型。” DDI 这个人才模型，先拆为四块，从左到右解读： 1、商业环境分析——战略思考 公司目前和未来的重要商业背景是什么，以此需要确定长期经营计划中确 定的战略优先事项，领导者必须面临那些挑战？ 2、人才需求分析——组织思考 主要考虑企业在重要的职位上是否有足够的人才来执行目前和未来的战 略，有没有人才老化、文化多样性等内外部因素 ? 3、打造成长引擎——人才培养 定义关键岗位成功标志，确保各层级拥有足够的人才储备，发展提高个人 的成熟度，提供能够减少人才差距的系统和综合性方案。 4、商业成果回顾——结果导向 所谓商业结果，包括战略目标的实现与员工绩效的提高获得以上成果，就 需要解决“人才需求”，解决“人才需求”需要考虑“商业环境”和人才“成长 引擎”。 DDI 这个模型逻辑还算容易理解，模型接下来怎么应用呢？ 以一个中层人才培养方案为例，落地有 16 字：以终为始、牢抓重点 、 积小为大、关注全局。 1、以终为始 重点是从领导力、组织、人才、文化四个维度去梳理公司接下来的战略、 业务的目标、挑战，厘清发展方案的目的，尤其搞清楚 “中层人才”的定 义，怎么用、怎么留等。 2、牢抓重点 搞清楚哪些序列、部门、人才是优先发展重点，例如营销、研发、制造 等，接着再考虑层级、优先序等，重点对象清晰之后，要牢牢抓住这些重 点对象。 3、积小为大 可以内部先摸摸底，重点看人才断层、人才稀缺等痛点较突出的部门，获 取高管支持，寻求内外部盟友，先取得局部胜利再获取全面胜利，切忌好 大喜功。 4、关注全局 任何方案一定要有全局观，方案与人才遴选、人才任用、绩效管理、薪酬 管理等制度都要环环相扣、相互搭配，及时回顾。 这样循序渐进，“人才战略发展模型”就能落地应用了吗？ 不，你可能还得了解懂人才盘点、人才评估等不同 “ 门派”所提供的工具和 方法。 三 盘点派——四重门 最近几年，“人才盘点”火遍大江南北，不单独立个派也对不起这个热度。 什么是人才盘点？李常仓和赵实在《人才盘点：创建人才驱动型组织》书 里面，是这么定义的。 “人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中， 对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发 展、关键岗位的招聘以及关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制订详 细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以