JSCRHYZD001成本管理制度.doc

成本管理制度 批准： 审核： 拟稿： 主责部门 地区总部合约管理部 有关部门 城市企业成本合约组 执行日期 备 注 目的 本制度旨在建立华润置地江苏省企业项目发展成本管理体系，加强项目发展成本控制，规范全过程成本动向管理，积累经验、持续改良，不断提高企业竞争能力。 定义及适用范围 本制度定义的项目发展成本， 指华润置地江苏省企业房地产开发项目各环节所有成本和税金的总和， 包括：土地费用；前期费用、建筑安装工程费用、基础设备费用、公共配套设备费用、开发间接费 用、增值服务费用、销售设备费用；销售费用、管理费用、财务费用；税金等。以内部管理口径为 准，不波及对外提供信息，与财务核算口径不完全相同。 本制度所称“地区总部”系指华润置地江苏省企业总部。 本制度所称“职能部门”系指地区总部所属部门（还有规定除外） 。 本制度适用于企业全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，将结合实际情况确定 其详细管理办法。 成本管理总体思路 以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动向监控为重点，以成本经验数据库建设为支撑，以明源成本管理系统应用为手段，以建立专业有效的成本管理体系为目标，提高企业产品线成本管控能力。 成本管理体系 4.1 成本管理组织架构 合约管理部负责成本管理工作的详细统筹实施。 企业有关部门成本管理职责分工 合约管理部负责建安费用管理（含建筑安装工程费、公共配套设备费、环境景观工程费等） ；负责 目标控制值的编制、审核及过程监控；对项目发展总成本、与主要经济技术指标及项目投资回报 水平进行全过程管理。 投资营运部负责土地费用的管理，包括对地价及转让费（含地价、契税、土地招投标手续费、土 地使用税等费用） 、征地及拆迁费等费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 设计管理部负责勘探、设计费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控；对影响建安成本的 主要限额设计指标 （如钢筋含量、 混凝土含量等） 提供专业建议，贯彻落实各单项工程限额设计。 营销管理部负责营销费用的管理，包括增值服务费、销售设备费、销售费（含宣传推广、销售代 理、物业启动、项目后期不可预示费、销售其他费）的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 财务部负责开发间接费、管理费、财务费、税金等的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 城市企业工程管理部负责前后期费用及配套费用的管理，包括咨询调研费、前期及后期手续费、 报批报建费用、环评费、前期三通费、红线内室外综合管网工程费、红线外市政工程费、市政集资费、大市政拆迁费、基础其他费、配套补偿费用以及项目发展后期竣工查收费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。在项目实施过程中，按照成本目标严格控制建安费用、前后期费用及配套费用，并按规定统计反应成本动向数据，负责编制项目成本后评估报告。 城市企业设计、营销、财务部在项目实施过程中，根据归口管理分工，按照成本目标严格控制相 关费用，并按规定提供成本动向数据及结算数据，并归集至城市企业工程管理部。 合约管理部根据企业有关部门的成本管理职责分工，成立成本归口管理责任制，分解落实有关部 门成本管控目标， 组织上述各部门于项目发展不同阶段分别填报 《项目发展成本控制目标审批表》（附件 01），按照《授权手册》权限审批后执行。 执行统一成本科目 合约管理部负责维护管理上市企业统一下发的《房地产开发项目成本科目》 ，对科目名称、核算内 容、使用要求等规定进行统一解释，并根据实际需要向上市企业工程管理部提出调整建议。 合约管理部及有关部门在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非还有规定，不得自行 增加或删改。现行成本科目参见《房地产开发项目成本科目（ 2009 年 06 月修订版）》（附件 02）。 合约管理部、招标采买部在目标成本测算体系成立、合约分判架组成立、合同界面区分时，应尽可 能与标准成本科目及明源成本系统管理口径保持一致。 实施全过程目标成本管理 在项目的定位阶段、方案阶段、扩初阶段、施工图阶段分别编制目标成本，成立成本控制目标，实 行全过程目标成本管理。其中，方案阶段的目标成本是全过程目标成本控制的中心。 各阶段的目标成本，经企业审批后，确定为下一阶段或最终核算的成本控制目标值。 目标成本确实定原则 不同阶段目标成本确实定原则：应以达到上市企业规定的基准盈利率为前提，以税前成本总额为 审定内容，原则上后一阶段的税前成本总额不得打破前一阶段的总额。如果后一阶段的税前成本 总额超过前一阶段税前成本总额的 2％时，须报企业审批通事后方能相应调整成本总额。 成本分摊原则 1）关于需要分期实施的大型项目，期间成本分摊原则： 土地费用：按照各分期的占地面积进行分摊，但不含公共配套设备占地面积； 前期费用：按照各分期的